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第四章 计划

4.1.1 计划工作的含义计划就是对组织未来一段时间内一定目标和实现目标途径的策划与安排。计划在汉语中有两重词性:动词性的“计划”表示一系列特定的行为,即指对各组织目标的分析、制订和调整,以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动。名词性的“计划”就是计划活动的结果,这些结果包括各种明确的书面的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等等。这里计划是指的计划职能,即计划工作(P1anning)。

4.1.2 计划工作的基本特征目的性计划工作的一个主要方面就是确定目标,并促使企业的总目标和一定时期的目标的实现。主导性计划是各项职能中的首要职能,任何活动的开展首先是计划,然后才是组织、领导、控制等。普遍性计划工作的核心是决策。组织中各层次的管理者自始至终都在做决策,因此计划是各级管理者共同具有的职能。经济性计划工作的任务,不仅要确保目标实现,而且还要讲究效率。效率——即目标的实现所获得的利益扣除制定和执行计划所需要的费用和其它预计不得不到的损失后的总额。

4.1.3 计划工作的意义在现实中,人们常说:计划跟不上变化。为什么还要做计划?不做计划行不行?原因有:计划可以指明方向计划是一种协调过程,规定了活动目标,使各项工作明确方向。减少变化的冲击计划迫使管理者要考虑未来的各种情况,预测变化,并制定相应的对策,把风险降到最低。减少重叠和浪费在实施以前的协调过程中,人们可以发现重叠和浪费,并加以改进。建立标准有利于控制目标是我们衡量实际绩效的标准,通过比较可以发现偏差,能及时纠正。同时,我们需要澄清对计划的误解:1.不准确的计划是浪费管理者的时间 2.计划可以消除变化 3.计划降低灵活性

4.2.1.1 按计划的形式分类目的或任务——是社会对组织的基本要求和职能,即表明组织是干什么的,应该干什么。明确企业的目的或任务是为了使企业经营者仔细确定企业的产品和服务范围。“有所为,有所不为”。我们发现凡是成功的企业,其原因之一,就在于有明确的目的或任务,如:索尼公司的目的或任务是:“索尼是 开拓者、永远向着那未知的世界探索。”这表明索尼公司绝不步别人的后尘,正因为如此,索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命,从而在世界上最早发明出家用录象机、微型立体声单放机等。“哈佛的理念”的故事。规则与政策的区别:规则在应用中无灵活处理空间,而政策则保持有一定的自由度。MOTOROLA:服务顾客,尽善尽美。TCL:为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造财富。宗申:重庆的本田。他们为什么能成功?全球 500 强企业的企业宗旨或企业精神里,破译出企业成功的秘密。通用汽车——结局很美妙的事开头并非如此。沃尔玛商店——顾客永远是对的;如有疑问,请参照第一条。福特汽车——市场不是 100 米的短跑,而是一个 42 公里的马拉松。三井物产——成功有三点:一是健壮,二是弹性,三是感情。皇家荷兰壳牌集团——你可能不理解他人,但请先尊重他人。住友商社(事)——没有别的,我们只是快人一步地顺应环境变化。花旗集团——当人人都认为发生灾难时,我们却把它看成是机会。大众汽车——没有人能够当然地指望永远“保有”一份好工作,而要去争取一份好工作。西门子——请愉快地工作,哪怕是假装的。松下电子——如果你只是个做拉面的,也要做出比别处更鲜美的拉面。

4.2.1.1 按计划的形式分类目的或任务——是社会对组织的基本要求和职能,即表明组织是干什么的,应该干什么。明确企业的目的或任务是为了使企业经营者仔细确定企业的产品和服务范围。“有所为,有所不为”。我们发现凡是成功的企业,其原因之一,就在于有明确的目的或任务,如:索尼公司的目的或任务是:“索尼是 开拓者、永远向着那未知的世界探索。”这表明索尼公司绝不步别人的后尘,正因为如此,索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命,从而在世界上最早发明出家用录象机、微型立体声单放机等。“哈佛的理念”的故事。规则与政策的区别:规则在应用中无灵活处理空间,而政策则保持有一定的自由度。MOTOROLA:服务顾客,尽善尽美。TCL:为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造财富。宗申:重庆的本田。他们为什么能成功?全球 500 强企业的企业宗旨或企业精神里,破译出企业成功的秘密。通用汽车——结局很美妙的事开头并非如此。沃尔玛商店——顾客永远是对的;如有疑问,请参照第一条。福特汽车——市场不是 100 米的短跑,而是一个 42 公里的马拉松。三井物产——成功有三点:一是健壮,二是弹性,三是感情。皇家荷兰壳牌集团——你可能不理解他人,但请先尊重他人。住友商社(事)——没有别的,我们只是快人一步地顺应环境变化。花旗集团——当人人都认为发生灾难时,我们却把它看成是机会。大众汽车——没有人能够当然地指望永远“保有”一份好工作,而要去争取一份好工作。西门子——请愉快地工作,哪怕是假装的。松下电子——如果你只是个做拉面的,也要做出比别处更鲜美的拉面。● 目标——是根据目的或任务提出的,是指未来一定时期组织所要达到的具体目标或成果。通常组织的目标是多元化的。目标不仅仅是计划工作的终点,也是其他职能活动要达到的结果。企业要成功必须要有长远而清晰的目标:唐太宗年间,长安城有一个磨,有一匹马和一头驴,马被唐僧选中去西天取经。17 年后马凯旋而归,讲起一路的经历,驴子非常羡慕,马说,当我向西前进时,你其实也没有停步。不同的是,我有一个遥远但清晰的目标,而你被蒙住了眼睛,一直围着磨盘打转。● 战略——是一个组织为实现其宗旨和目标而确定组织行动方向和资源配置纲要。战略是要为企业指明方向、重点和资源分配的优先次序。制定战略的根本目的,是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。“经理与熊”的故事● 政策——是管理者决策时考虑的指南,即组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想与行动的方针和一般规定。作为明文规定的政策,通常要列入计划中。政策是决策时评价方案的指南,所以它有决策的自由。政策要规定范围和界限,但其目的不是约束下级,而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题,主动承担责任。为有利于组织目标的实现,政策必须保持一贯性和完整性。● 程序—— 是处理问题的例行方法和步骤。实质是对所要进行的活动规定时间顺序。制定程序的目的:是减轻管理人员决策的负担,明确各个工作岗位的职责,提高管理效率和质量。● 规则——是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。如“厂内禁止吸烟”。“交通规则——红灯禁止通行”等。● 规划——就是计划,为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划涉及到各个方面,彼此协调需要有严格的管理技能,以及系统思考和行动的方法。一般规划比较细,是纲要性的。● 预算——又称数字计划,它是以数字表示预期结果的一种特殊的计划形式。预算用数字可以是财务性的,亦可以是非财务性的。即用数字把规划具体化、清晰化,本质是资源的分配计划。借助于预算,可以对工作计划或项目计划的内容加以数量化、精确化的规定。编制和执行预算本身并不是目的,而应该将它作为手段来看待。预算不是孤立存在的,而是落实计划的需要。

4.2.1.2 按计划内容的详尽程度分具体性计划:规定有明确的目标和实现目标的方案,不存在模棱两可和容易引起误解之处。指向性计划:只规定一些一般性的方向。它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上,也不规定特定的行动方案。最主要的是规定组织发展的方向,是对组织使命的阐述和传达。
4.2.1.3 按计划所涉及的范围分类战略计划——是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。由高层管理者制定。作用:决定或变动一个组织的基本目的及基本政策。基本特点:①时间跨度长,涉及范围宽广;②计划内容抽象、概括,无直接的可操作性;③不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据;④计划方案往往是一次性的;⑤计划的前提条件多是不确定,计划的结果也往往带有高程度的不确定性。目的:是确保企业“做正确的事”战术计划——主要用来规定组织战略目标如何实现的具体实施方案和细节。由中、基层管理者制定。基本特点:①时间跨度比较短,覆盖面比较窄;②计划内容具体、明确,并具有可操作性;③计划制定的依据就比较明确;④风险程度较低。目的:是企业旨在追求“正确的做事”

4.2.1.4 按期限分类(略)长期计划——3 或 5 年以上的,按照远粗近细的思维逻辑,相对较为概略、总括。作用表现在两个方面:一是有利于发现正确的战略问题,改进企业的战略决策,使其从直觉型转变为分析型。二是综合各项经营决策,使企业资源分配更加合理。即企业能把多个项目综合起来考虑,并以最有效的方式分配有限的资源。短期计划——1 年以内的,规定了较明确、具体和量化的目标及实现目标的具体措施,要求具备可操作性。
4.2.2 计划工作的程序计划工作是一系列活动的过程,这一系列活动组成了一个程序,即工作步骤,因此计划工作都要按这个工作步骤去做。1.收集资料,确定计划的基本前提条件这是在计划工作开展之前做的工作,严格的说它不是计划工作的组成部分,但是它是计划工作的基础。2.确定组织目标和实现目标的总体行动计划这一阶段计划工作的实质也就是决策,包括几个步骤:①根据前提条件,估计企业发展的机会,确定企业的目标。②进一步调查研究,明确计划的具体前提条件。③提出多种可供选择的方案,比较后,确定满意方案。3.分解目标,形成合理的目标结构把决策确定的企业总体目标分解落实到各个部门、各个岗位和个人,形成一个目标体系。4.综合平衡①任务之间的平衡;②企业活动的进行与资源供应的关系平衡;③不同时间的任务与能力之间的平衡。5.编制具体行动计划并下达执行在综合平衡的基础上企业可以为各部门编制各个时期的行动计划,并下达执行。由各部门和个人负责执行的行动计划,应是围绕总体行动方案而制定的派生计划。
4.3.1 目标的含义和特点1.目标含义目标——是指组织在一定时期内通过努力希望达到的预期成果,它包括目的、任务、具体的目标项目和指标,以及目标的时限。2.目标的特点(1) 纵向性组织目标由上到下,是分层次、分等级的,它是一层一层剖析的,一个比一个具体;从宏观到微观,从全面到具体。下层的目标是实现上层目标的手段。(2) 多样性所谓多样性是指总目标的不同侧面的反映,或者总目标可以用不同的指标来全面地反映。无论是盈利性组织还是非盈利性组织,它的总目标都可以从不同侧面反映。德鲁克认为,一个成功企业应从八个方面设立企业目标:市场地位、创新与技术进步、生产率、物质和财力、利润率、人力资源、职工积极性、社会责任·非盈利性组织由于其使命不同,其目标也有所不同,一般四类:财务——经费来源、控制开支的目标;资金有效使用和投资建设的目标;环境——向社会提供服务的目标;社会的责任;组织自身发展——组织扩大和变革;人员招聘和培训;组织生存目标——组织的基本目标之一。(3) 网络性政治中各部门、各层次目标构成一个目标体系、目标网络。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进、相互制约来实现的。所以管理人员要很好地研究各种目标之间的关系,使各种目标互相衔接,彼此协调,才能保证组织活动的高效率、高效益。(4) 时间性目标没有时间约束条件,目标就失去了存在的意义。所以任何目标都有时间性。一般短期目标是长期目标的基础,长期目标是 “纲”,而短期目标是“目”。(5) 可考核性即要定量目标又要定性目标。3.目标的作用(1) 目标为企业的发展指明了方向(2) 激励作用——个人只有明确了目标才能调动起潜力,创造出最佳成绩;个人只有在达到了目标后,才会产生成就感和满意感。(3) 凝聚作用组织是一个社会协作系统,它是靠目标使组织成员联接起来的。组织的凝聚力受到很多因素的影响,其中一个因素就是组织目标。特别是组织目标充分体现了组织成员或是变成了组织成员的共同利益和共同追求时,就能够大大的地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力,使组织成为生气勃勃的群体。(4) 目标是考核成员业绩的依据目标是考核管理人员和员工工作业绩的客观标准。由于目标本身是可以考核的,而且目标又是可以分解的,因此可以把目标落实到每个人的头上,根据完成的业绩用目标进行考评。
4.3.2 目标管理的含义及特征1.目标管理的含义目标管理是在 50 年代美国著名的企业管理学家德鲁克提出的一种管理制度。它的提出引起了人们广泛的重视,并被许多组织所采用,后来在欧洲、日本流传,在 60 年代成为企业管理的新趋向。目标管理(MBO)——是一种程序或过程,它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标,并决定上下级的责任和分目标,把这些目标作为组织成员考核的依据。目标管理的含义:(1) 目标是共同制定的(2) 目标层层分解,总目标——部门或个人的(任务、责任)分目标(3) 个人和单位的考核是以目标为依据目标管理的指导思想:是以 Y 理论为基础,即认为在目标明确的条件下,人们能对自己负责;具体方法上是泰勒的科学管理的进一步发展。目标管理的实质:(1) 重视人的因素(2) 建立目标锁链与目标体系目标管理系统的因素:目标管理系统千差万别,一些用于小部门,另一些用于组织整体,但大多数有效的目标管理有六个因素。(1) 对计划的承诺(2) 高层目标设定(3) 个人目标(4) 参与(5) 计划实施中的自主权(6) 业绩评价2.目标管理的特征(1) 实现参与式管理,是一种民主的管理。(2) 注重管理实效,是一种成果管理。(3) 实现自我控制,是一种自觉的管理。(4) 促使下放权力。

4.3.3 目标管理的优缺点优点:1. 有助于改进组织结构和职责分工 2. 有利于调动职工的主动性、积极性,提高职工士气 3. 能促进管理者提高管理水平 4. 使控制活动更有效缺点:1. 科学目标难以确定 2. 目标的商定很费时间 3. 缺乏灵活性虽然目标管理在国内外十分流行,但是不是在任何条件下、任何组织都能够成功的运用,成功的运用需要一定条件:外部条件——组织处于一个相对稳定的环境之中。

本章总结1.计划是一项重要的不可缺少的管理职能,也是居于各职能之首。2.计划工作主要解决了两方面问题:做什么——明确目标,怎么做——提出实现目标的途径和方法。3.计划有多种表现形式:包括宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。4.传统的组织目标设置是自上而下,目标管理法提出促使组织内的目标设定成为一个上下有机结合的过程,强调员工的参与和协商一致,因此被认为是一种更合理的目标制定方法。5.计划制定过程通常要经过五个步骤。


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