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第六章 领导

6.1.1 领导的含义什么是领导?“领导”一词在生活中有多种含义,你认为什么是领导?作为名词(Leader),领导指的是人即领导者,既组织中确定和实现组织目标的首领。领导者有两种类型:

作为动词(Leading),领导指的是一项管理工作,即指引、引导和动员他人行为与思想的过程。领导职能含有动词的词性。领导的含义不同的学者有不同的解释:孔茨认为:领导是一种影响力,是对人们施加影响的艺术或过程,从而使人们情愿地、热心地为实现正在的目标而努力。领导是带领和引导、鼓舞群众为实现目标而努力的过程。领导工作——是一项管理工作、管理职能,通过该项职能的行使,领导者能促使被领导者努力地实现既定的组织目标。领导工作概念还涉及到四个重要的方面:领导涉及到领导者以外的其他人——员工或追随者。正是由于组织成员愿意接受领导者的引导,才使管理者成为领导者,才使领导成为可能。没有领导对象,管理者的领导活动是毫无意义的。领导涉及领导者本身和成员之间权力的不平等分配。组织成员也有权力,但是,相对而言,领导者拥有更多的权力。使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力。领导者的价值标准。有道德的领导关注道德准则,并尽力给予追随者足够的相关知识,使他们在接受领导者的命令时能够作出明智的选择。从领导包含了三层含义:领导的本质——影响力,通过人与人的之间的相互作用,促使人们去完成目标,“相互作用”就是影响力。正式这种影响力:

所以,拥有影响力的人才是真正的领导者,即“领导”就是影响他人的能力。领导是一个过程——对人们影响的过程,即激励、沟通的过程等。领导不仅是一个过程,还是一种艺术,即领导者的领导艺术。领导的目的——在于促使人们努力地实现组织的目标。领导工作不是单方面的领导者行为,而是领导者与被领导者之间在特定环境下发生相互作用关系的过程。

领导工作是否有效包括三个必不可少的要素领导工作=f(领导者、被领导者、环境)领导工作是一种双向动态过程,领导者通过指导、激励等影响被领导者,而被领导者以信息来影响领导者的行为。领导作为一种人际间相互交往和作用的过程,它的工作有:

6.1.2 领导者与管理者领导和管理的不同之处在于:管理相对于领导来说更规范和更科学;管理有一套明确清晰的技术和工具。而领导就没有这样科学化的明确清晰的工具可以使用;领导更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神,而管理则较少关心如何激励除了本组织之外的人;领导经常要表现出足够的热情和激情来鼓舞人们做得更好,而管理则较少感情因素,更关心在目标确定之后通过什么样的行动来达到这个目标;领导经常用充满创造性的方法去解决问题,并且用想象带来变革。而管理则更倾向于用标准的、证明行之有效的方法解决问题。领导者与管理者人们常常把二者混为一谈,其实二者既有联系又有区别。管理者——是被任命的,拥有合法的权力,其影响来自于所在的职位。即在组织中具有一定的职位并负有责任的人,也存在于正式组织中。领导者——可以是被任命的,也可以是在一个群体中产生的,拥有合法权或个人影响权,既存在于正式组织中,又存在于非正式组织中。如:有的人没有正式职权,却能以个人的影响力与魅力去影响他人,他是一个领导者。领导者不在于做事的多少,而在于效果。他们通常只干三件事:第一件事是定好大方向,方向就是战略,也就是做好战略管理;第二件事是发现人才、选拔人才、培养人才、使用人才,有了人才队伍,即使自己不干,也有人协助自己干;第三件事是定规矩,即制定规章制度。领导者的任务:是要促使被领导者实现组织的目标。好的领导者不是高高在上进行命令和指挥,而有时要站在群众的后前面去引导和鼓舞他们,有时要站在后面去激励和推动群众为实现组织目标而努力。美国加州大学教授提出“领导者与管理者的差别”:管理者好于管束,领导者善于革新。管理者是模仿者,领导者是原创者。管理者因循守旧,领导者追求发展。管理者依赖控制,领导者营造信任。管理者目光短浅,领导者目标远大。管理者问怎么做和如何做,领导者问做什么和为什么做。管理者只顾眼前,领导者放眼未来。管理者接受现状,领导者挑战现状。管理者是听话的士兵,领导者是自己的主人。管理者习惯正确地做事,领导者注重做正确的事。一个好的领导者必须是一个好的管理者。自我测评:“你适合做上司吗?”分数为 14—20:你是个标准的跟随者,不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下,你多半不会主动出头带领群众,但你很愿意跟大家配合。分数为 7—13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头,或指挥别人该怎么做。不过,因为你的个性不够积极,冲劲不足,所以常常是扮演跟随者的角色。分数为 6 以下:你是个天生的领导者。你的个性很强,不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人,如果别人不愿听从的话,你就会变得很叛逆,不肯轻易服从别人。

6.1.3 领导的作用1.沟通协调作用组织目标制定了,要实现其目标,需要组织成员去实现,但是,组织成员对目标的理解、技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人的知识、能力、信念的不同,在思想认识上会有一定的差异,在行动上就会不一致,影响目标的实现。所以协调组织成员的关系和活动,使组织成员步调一致朝着共同的目标前进,是领导者的一项重要职能。协调贯穿始终。韦尔奇说他的主要工作:一是访问客户;二是给经理们讲课。2.指挥引导作用在组织成员实现组织目标过程中,领导者应通过引导、指挥、指导等活动,帮助组织成员最大限度地实现组织目标。领导者扮演着带头人的作用,应站在组织成员的前头,引导他们前进,鼓舞他们去努力奋斗实现组织目标。3.激励鼓舞作用领导的目的是影响被领导者为实现组织目标作出努力和贡献。具体来讲领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来,引导组织成员满腔热情地、自觉自愿地为了实现组织目标作出贡献。领导工作的作用在于调动组织成员的积极性,以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。一个组织的领导者,就像一个乐队的指挥一样,他能充分指挥、协调乐队的每个成员,把他们的才能充分发挥出来,在指挥的统帅下,乐队整体协调配合,奏出和谐、优美的乐章。如果领导者不具备这种能力,组织内拥有再多的优秀人才,也很难发挥出整体作用。所以,领导的本质就是通过人与人之间的相互作用,使被领导者能义无返顾地追随他前进,自觉自愿地为实现组织目标而作出贡献。
6.1.4 领导与权力领导的第一要素是“权力”。什么是权力?1. 权力的定义权力——是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。权力是一种能力,是一个人对另一个人施加影响的能力。所以,权力≠职权,因为职权与职位有关,而权力既与职位有关,又与个人特征有关。2. 权力的来源与种类一是来源于职位的权力——它是由上级和组织所赋予,并由法律、制度等名文规定,它随职位的变动而变动,组织成员往往出于压力和习惯而不得不服从这种权力。特点:权力随职务的变动而变动。不因任职者的变动而变动。一是来源于领导者个人——产生于领导者自身的某些特殊条件,它不随职位的消失而消失,它所产生的影响是组织成员发自内心的敬重与服从。特点:权力不随职位的消失而消失。由于权力的来源不同,权力分为五种:

要成为一个成功的领导者要注意做到:正式权力与非正式权力是不可缺少的;重视发挥、培育自己的个人影响权和专长权;有效的领导者不仅要依靠职位的权力,还必须具有个人内在的影响力,这样才能使下属心悦诚服,才能更好地进行领导。3. 权力的正确使用“权力”本身是一个中性的概念,它可以被利用来达到不良的目的,也可以帮助领导者更好的实现组织的目标。权力对管理人员来说是既爱又恨,一方面使人想到“权钱交易”、“以权谋私”;另一方面,权力可以让人完成很多想要做的事情,令掌权这可以影响他人的行为,达到个人的欲望。人们对权力的渴望,可以说如同对财富的追求一样,永无止境。但是,权力一旦被滥用,到来的后果是可怕的。

6.1.5 故事“分粥制”国外的学者做过一个实验,有 7 人组成的一个小组,人人平等,同时又是自私自利的。他们想制定制度来解决每天吃饭的问题——没有量具,怎么分粥?实验了很多方法:制度一,指定一个人负责分粥,成为专业分粥人士。结果会怎么样?结论:权力导致腐败。制度二,大家轮流坐庄,每人一天。会得到什么结果?结论:虽然看起来平等,但,每人一周中只有一天吃饱,并且有剩余,这一制度造成了资源的浪费。制度三,民主选举一个信得过的人来分粥。又会出现什么情况?结论:不久他就有意识的为自己和与自己亲密的人多分。制度四,选举一个分粥委员会和监督委员会,形成民主监督与制约机制。公平基本上做到了,但由于监督委员会常常提出各种议案,分粥委员会又据理力争,等分完时,粥早就凉了。制度五,每人轮流值日分粥,但分粥的人必须最后一个领粥。在这种制度下,七个碗每次的粥都是一样多。这个故事说明什么道理?——没有约束的“权力”必然产生腐败。因此,为了保证拥有权力的人,在实际工作中能够正确地运用组织所赋予他的权力和他个人所拥有的权力影响组织成员的行为,必须强调权力使用的三条原则:慎重用权——切不可滥用权力,否则会降低你的威信和权威;用权时一定要果断,用权利维护组织和成员的利益。公正用权——运用权力一定要公正廉明,才能服众,才能影响下属。例外原则——领导者必须按规章制度的要求正确使用他手中的权力。但在特殊情况下,他也有权进行特殊事件的例外处理。

6.2.1 个性特征理论问题:你心目中的领导者是什么样?最早对领导理论的研究是从“特质理论”开始的,这一学派希望找出历史上各个伟人的特征,并假设这些特征会影响到他们的成就,因此假如能成功找出这些特征,便可用这些特征来挑选领导者。Stogdill 曾经两次对早期有关特质理论的研究作过详细的分析和评论,目的是要找出各个研究有没有共同的特质来区别领导者与非领导者。两次研究结论中找到有关领导者的特征可分为六大类:第一类是领导者的身体特征,例如充满活力、有干劲、仪表出重、打扮整齐等;第二类是领导者的社会背景,包括接受过高深的教育和拥有良好的社会地位;第三类是领导者的智慧和才能,例如个人的智慧、专业方面的知识和沟通的技巧等;第四类是领导者的性格,好象有自信心、喜欢支配别人、进取、独立、能控制情绪和具创造力等;第五类是领导者在工作方面的特点,例如渴望得到成就、追求责任感、有事业心和以工作为本等 ;第六类是领导者的社交技能,例如善于交际、有行政能力和能与人合作等。目前还没有研究证实哪一种特征是成为成功领导者必须的条件,特质理论只指出一个领导者具备哪些特征会有较大的机会可以有效地领导下属,但具备这些特征并不代表必定可以有效地领导下属,领导的成效除了受领导者的特征影响外,还会受到各种环境因素影响。总之,心理学家和研究人员试图识别领导者的人格特征,他们采用了两种方法:一是把已成为领导者的人的一些特质与没有成为领导者的人的特质进行比较——即领导者与非领导者;二是那有效领导者的特质与无效的领导者的特质进行比较——即有效的领导者与无效的领导者理论假设:领导者是先天赋予的,而不是后天培养的,即便某些特质可以通过“学习”培养,但是人们学习能力的差异也是与生俱来的。领导者与非领导者通过研究人们发现,作为一个群体,领导者比非领导者更聪明,性格更外向,所有成功的领导者都具有一系列一致的而独特的个性特征。领导者具有六个特质不同于非领导者,即进取心、领导愿望、真正制与诚实、自信智慧和工作相关的知识。但是,具有这些特质的人有千千万万,有的人可能永远没有机会担任领导者;相反,有许多杰出的领导者却并不具有这些特质,如:林肯是忧郁而内向。研究结果认为,领导者特质的因素,可能是领导经历的结果而不是领导才能的原因。有效的领导者与无效的领导者一些研究确实发现,机智、首创精神和高度的自信等特质与管理层次和高管理绩效有关。但是也发现,与管理水平和绩效有关的唯一最重要的因素是管理者的监督管理能力,即针对特定的条件和环境,以最适当的方式运用监管能力的技巧。人们还发现,有效的领导并不依赖某些特别的特质,而是依赖于这些特质在多大程度上能与环境的要求相适应。研究结果认为,虽然智力、创新能力、自信总是与良好的管理绩效联系在一起,但最重要的一个因素是领导者的能力。有效的领导者必须具备一定是素质,领导者的素质不是天生的,而是在实践中逐渐形成和积累起来的,可以通过教育进行培养。自我测评:“你是企业家吗?”把各项得分加总,它介于+44~-44 之间,你的正分数越高,你越具有成功企业家的共同特质。德鲁克认为,一个有效的领导者,有以下素质:

美国普林斯顿大学包莫尔教授的十大条件:合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于创新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚美国著名的研究领导行为的学者菲德勒曾做过领导者的特质研究实验,结果表明:领导者没有一定比别人高明的特质,与被领导者没有显著的差异。

6.2.2.1 给予权利运用的领导风格1.三种领导方式理论自我测评:“你是哪类型企业领导?”第一类:1、4、7、10、13、16 “是”最多,有成为专制型领导的倾向第二类:2、5、8、11、14、17 “是”很多,有成为民主型领导倾向第三类:3、6、9、12、15、18 “是”最多,可能是个放任型领导专制式——所有决策由领导者作,对下级接触很少。领导者独自负责决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑地遵从命令。优点:决策制定和执行速度快,可以使问题在较短的时间内得到解决。缺点:下属依赖性大,领导者负担较重,容易抑制下属的创造性和积极性。民主式——决策前听取下级的意见。领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见,或让下属参与决策的制定。优点:有利于集思广益,制定出质量好的决策;能使决策得到认可和接受,减少执行的阻力,并增进叙述的自尊心和自信心,提高他们的工作热情和工作满足感。缺点:决策制定时间长,耗用时间多。放任式——由组织成员自行做决定,领导者放任自流。领导者极少行使职权,留给下属很大的自由度,让其自行处理事情。优点:能培养下属的独立性;缺点:下属各自为政,容易造成意见分歧,决策难以统一。三种领导方式的特点:

工作效率任务目标员工“三性”
放任式最低完不成发挥一般
专制式能完成发挥不好
民主式最高能完成发挥好

员工“三性”是主动性、积极性、创造性。) 勒温实验得出结论:放任式工作效率最低,只能达到成员的社交目的,但完不成工作任务。专制式虽然能达到既定组织目标,但成员没有责任感,情绪消极,士气低落。民主式工作效率最高,不仅能完成工作目标,成员间关系融洽,工作解决主动,富有创造性。2.利克特模式利用——命令1)决策权仅仅局限在最高管理层,对下属缺乏信任。2)在激励员工生产积极行方面,主要采用惩罚的方式。3)组织内部信息传递主要是自上而下。温和——命令1)对下属有一点信任。2)采用奖赏于惩罚并用的激励措施。3)在一定范围内推行一定程度的自上而下的沟通方式,向下级授予一定的决策权,但领导者自己仍牢牢把握控制权。商议式1)对下属有比较大程度的信任,但不完全信任。2)主要采取奖赏的激励方式。3)在制定总体决策和主要政策的同时,允许下属部门对具体问题作出决策,并在某些情况下进行协商。集体参与式1)在一切事务上都对下级抱有充分的信心与责任。2)积极采纳下属的意见。3)更多的进行上下级的沟通,鼓励各级组织作出决策。3.领导连续流理论坦南鲍母与施密特认为,专制式领导与民主式领导是两个极端情况,它们之间有很多不同的领导方式。

该理论把从主要以领导人员为中心到以下属人员为中心的一系列领导方式的转化过程,分为七种不同的领导方式。提出了领导行为连续同意题理论。坦南鲍母与施密特认为,哪种领导方式是正确的,哪种方式是错误的,领导者应根据具体情况而定。

6.2.2.2 基于态度和行为倾向的领导风格这一学派研究领导者的各种行为,希望找出成功的领导者应做出的行为,这方面的研究在 1950 年由密支安根州大学和俄亥俄州州立大学开始发起,至今有关领导行为的研究,都深受当时的研究结果影响。密支安根州大学研究目的:是要找出领导行为、小组过程和小组工作表现的关系,他们研究密支安根州大学发现领导行为可以归为两类:第一类:以工作为主导的行为,包括计划工作细则、安排下属工作、协调各下属的工作和对下属的工作提供足够支援,该种工作主导行为的领导者强调怎么完成工作;第二类:以关系为主导的行为,例如对下属表示信任、亲切地对待下属、体谅他们的困难、帮助他们的职业发展和赞赏他们的工作成就等,注重关系主导行为的领导者比较重视下属的福利。俄亥俄州州立大学的研究对以问卷方式调查领导行为的研究有深远的影响,他们研究的目的:是要设计一份问卷,给下属用来形容上司的行为,他们将这些行为分为两类:第一类:关心下属的行为这与关系主导行为相似,细心聆听下属的问题、在重要的事情上咨询下属的意见、支持下属的决定和不会瞧不起下属等,一个关心下属的上司会注重下属的感受,尽量使下属 工作愉快;第二类:建立制度的行为,上司清楚界定自己及各下属所的职责、定立明确的工作目标、要求下属尽力工作,一个关注建立制度的上司与注重工作主导行为的上司相似,他们都关心定立工作的细则,按照计划去完成工作。1.“双中心”论(1)以任务为中心的领导风格领导行为中表现为专制式;最关心工作任务的完成;运用法定权力命令和指挥下级去做好某项工作。(2)以人员为中心的领导风格领导者强调的是员工的感情和相互之间的人际关系,以及员工个人的成长和发展;领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。工作效率不一定能提高。2.管理方格理论布莱克和莫顿在“对人员的关心”和“对任务的关心”的基础上提出了管理方格理论,它概括了密支安根州大学和俄亥俄州州立大学观点。在两个坐标上分别划分为 9 个等级,从而组成 81 种不同的领导类型。但是,管理方格理论主要不是强调产生的结果,而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。

主要研究了五种最具有代表性的领导类型:1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 乡村俱乐部型 5.5 中庸之道型 9.9 团队型这种理论并没有对任何培养管理者提供答案,只为领导方式的概念化提供了框架。没有实质的证据支持在所有的环境下 9.9 型都是最有效的。而它知识提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式,使管理者清楚认识自己的领导方式,并指出改进的方向。
6.2.3.1 领导生命周期理论领导生命周期理论认为,领导在选择领导方式时,应该考虑被领导者的成熟程度,其领导者的风格应适应下属的成熟度。什么叫成熟度?一个人对自己的直接行为负责的能力和意志。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。工作成熟度:是指一个人工作的知识和技能。工作成熟高的人,由于拥有足够的知识、能力和经验,能独自完成其工作任务而不需要别人的指导。心理成熟度:是指一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的人不需要太多的外界鼓励,他们主要靠自我的内在动机来激励。随着下属人员在工作成熟度和心理成熟度上的不同,领导者的行为风格就应做出相应的调整,这才能取得好的效果。

(1)命令式——高工作与低关系组合的领导行为,适用于下属成熟度低的情况。即下属既不愿意也无能力执行某任务。因此,他们既不能胜任工作又不能被信任,领导者可以采取单向沟通形式,责令下属执行工作任务。(2)说服式——高工作与高关系组合的领导行为,适用于下属较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任,但目前缺乏足够的技能,领导者应以双向信息沟通的方式说服下属接受工作任务和工作方法,同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。(3)参与式——高关系与低工作组合的领导行为,适用于下属比较成熟的情况。下属工作能力强但工作意愿比较低领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流,支持下属按自己的想法发挥其工作能力,而不给给予过多的指示和约束。(4)授权式——低工作与低关系组合的领导行为,适用于下属成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任,领导者可赋予下属自主决策和行动的权力,领导者只起监督的作用。该理论认为:在被领导者逐渐趋于成熟时,领导者的领导方式由“命令型”转向“授权型。”即随着员工从不成熟走向成熟,领导的方式要随之加以调整。

6.2.3.2 领导的随机制宜理论领导的随机制宜理论是费德勒提出来的,他对有效领导方式持一种随机制宜、因情景而变的观点。他认为,领导行为的有效性受环境条件的强烈影响,影响领导有效性的因素有三个:

每个因素分好坏两种情况,把这三个因素加以组合,得出八种不同的环境情况,三个条件都具备的是最有利的环境,三个条件都不具备的是最不利的环境。因此,环境的有利程度分为了三种:有利——中等状态——不利,领导方式也采用由:任务中心式——人际关系中心式——任务中心式。

适宜的领导行为任务中心式——人际关系中心式——任务中心式
环境的有利程度有利中等不利
领导者与下属的关系
任务结构
职位权力

领导方式主要有两种:

费德勒认为,一个人的领导风格是固定不变的,领导环境状况不同,其领导有效性也就不同,要提高领导的有效性:一是改变环境以适应领导;一是替换领导以适应环境。结论:1)并不存在这一种绝对最好的领导形态,企业领导人必须具有适应力,自行适应变化的情况;2)管理层必须依照情况来选用领导人;3)主张有必要改造环境以符合领导者的风格。

6.3.1 激励的含义从字面理解“激励”是激发与鼓励。从心理学上看,“激励”是表示某种动机产生的原因。从管理学上看,“激励”是调动人们积极性的过程,也是一个满足需要的过程。人的行为是建立在需要和动机的基础上,需要使人产生动机,动机诱发人采取行为去满足需要。

动机形成有两个条件:一是人的内在需要和愿望;二是外部提供的诱导和刺激。管理者在员工行为激励中的作用:首先,是提供诱因或刺激;其次,了解人的动机是如何转化为实现组织目标的行为。激励——是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足,以调动他们的积极性,使其主动而自发地把个人的潜力发挥出来,奉献给组织,从而确保组织达成既定的目标。激励有几层含义:目的性强化、引导或改变人们的行为是一个持续反复的过程

6.3.2 人性假设理论管理的对象始终是人。领导者要对下级实施正确的领导,必须具备一个前提——正确地认识和对待下级。需要回答:人性的本质是什么?社会学家和管理学家对人有各种不同的假设,在不同的假设前提下,领导者采用的管理方法与手段不同。1. 经济人的假设——X 理论该理论把人看成是经济的动物,认为人除了追求实利以外没有别的其他需求。比较:东西方对人性的假设的区别,“人之初,性本善”与“人之初,性本恶”。假设:人是懒惰的、没有积极性的、没有责任心的被动者,只能用物质利益、经济诱因来刺激他们。管理方式:“胡萝卜加大棒”式的管理运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式来行事。如果人们仍然不积极工作,就要采取强制、惩罚的方法,逼迫员工积极性的发挥。2. 社会人假设假设:人们工作的主要动机是社会性的需要;分工越来越细,使工作变得单调而毫无意义;人的非正式组织的社会作用比起正式组织的经济诱因来,更具有影响力;人们期望得到领导者的承认并满足他们的社会性要求。管理方式:领导者应该关心和体贴下属,重视人们之间的社会交往关系,通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性,以此促进生产率的提高。3. 自我实现人的假设假设:人在完成自己所承诺的工作时,会自我激励、自我指导和自我控制,人有自我实现的愿望,为了实现自己承诺的目标,人可以淡化物质的需求,去实现既定的目标。管理方式:通过提供富有挑战性的工作,使人们的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。激励的手段:把工作变得有意义、富有吸引力4. 复杂人的假设人的是千差万别,其需要也是千差万别;人的需要是随人的发展和生活条件的变化而变化;人在同一时间内,有多种需要,这些需要相互作用中结合。假设:人怀着各种不同需要和动机加入工作组织,但最主要是实现其胜任感;胜任感人人都有,它可能被不同的人用不同的方法。管理方式:一切随时间、条件、地点和对象变化而变化,即因人、因问题和因环境等的不同而采取相应的管理和领导策略。

6.3.3.1 内容型激励理论1、需要层次论代表人物:马斯洛主要观点:☆ 假设人有五个层次的需要第一级:生存需要第二级:安全需要第三级:归属需要第四级:自尊需要第五级:自我实现的需要

☆ 人的需要由低级开始逐渐向上发展到高级的需要☆ 当某种需要得到满足时,该需要不再成为激励因素☆ 人的行为是由主导需要决定的☆ 从较低级的层次逐渐向上,满足的程度逐渐减少主要贡献:☆ 激励应注重目前起作用的需要☆ 人类的需要会随着经济的改变而改变☆ 知识经济时代,越来越多的人对自我实现的需要和期望增加,但目前某些需要是无法完全实现的总之,最大的用处在于如指出:个人均有需求。作为管理者,为了激励下属,必须了解下属要满足的需要是什么。不足:☆ 人的需要不一定是完全按“由低到高”☆ 前提——人是自私的☆ 人的需要归为五个层次也不够完善如:学习型组织提出了“超越自我”2、双因素理论赫兹伯格认为,个人与工作的关系是一个最基本的方面,而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作的成败。赫茨伯格在对 200 位工程师和会计人员进行调查后,发现使职工感到满意的都涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素;而使他们不满意的则是属于有关环境或工作关系方面的因素。前者称为激励因素,后者称为保健因素。

保健因素——公司政策与行政管理、监督、与上司的关系、工资、工作条件地位和安全等。其中,最主要的因素是公司政策,它是造成工作效率低下、无效工作的原因。这些工作存在,最多使员工没有不满意,而不会产生满意。激励因素——成就、认可、工作本身、责任、提升和成长等。自我测评:“人们想从工作中获得什么?”这个问卷扩展了赫兹伯格的激励—保健理论的两个维度。为了确定保健因素或激励因素对你是否重要,把你选择的分数填在下面的题号后保健因素得分 激励因素得分 2—— 1——5—— 3——6—— 4——8—— 7——9—— 10——12—— 11——总分—— 总分——把每一列的得分相加,你选择的因素中,对你最重要的是激励因素还是保健因素?

6.3.3.2 过程激励理论1、期望理论激励力=效价×期望值效价——活动结果给个人带来的好处大小或价值大小期望值——个人对实现这一结果的概率大小或可能性大小结论:效价和期望值越高,则对人的激励力越强;反之,对人的激励力越弱。两点启示:● 要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价,要提高效价就必须使活动能满足个人最迫切的需要;● 注意目标实现的期望值,即组织目标实现的概率不宜太低,以免让人失去信心;太高,则会影响激励工作本身的意义。2、公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。理论认为,当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后,他不仅关心报酬的绝对量,还关心报酬的相对量。

从某种意义谁说,工作动机激发的过程,实际上就是人与人之间进行比较、作出判断,并据以指导行动的过程。公平理论对报酬的影响:● 按时间付酬时,收入>报酬的员工,生产率将高于收入公平的员工;● 按时间付酬时,收入<报酬的员工,将导致生产的数量或质量下降;● 按产量付酬时,收入>报酬的员工与那些收入公平的员工相比,产品数量增加不多,而可能主要提高产品的质量;●按产量付酬时,收入<报酬的员工与收入公平的员工相比,产量提高而质量降低。公平理论给所有的经理人员提了一个醒,即公平与不公平往往是个人的感觉。而员工在心理上会自觉不自觉地产生低估计别人的各种成绩,过高的估计别人的收入的倾向。因此,经理人员要了解员工的心理状态,加以认真分析,如果出现不公平,要尽快解决;如是主观的偏差,则应及时的加以引导和说明。

6.4.1 沟通的含义沟通——人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。准确的讲,沟通是指把某一信息传递给客体或对象,并取得客体作出相应反应效果的过程。沟通是一个双向的过程,即包括信息的传递,又包括信息的反馈。因此,信息沟通是一个向上、向下沟通并最终遍及全组织的过程。根据研究发现,管理人员每天大约花 2/3 的时间在沟通活动上。沟通的目的:通过成员之间的相互沟通,增进相互了解,有效判断自己行为活动情况,进行协调,统一思想和行动,并形成巨大的合力,实现组织的目标。

6.4.2 沟通的基本要素和过程信息沟通有四个不可缺少的基本要素:

信息沟通的过程可以分为七个步骤:

6.4.3 人际沟通的一般特点1. 口头语言为主人际沟通主要是通过口头语言进行的,同时还辅有姿势、手势等。2. 内容复杂不仅仅情报、消息的沟通,还包括思想、感情、观点等。3. 容易失真

6.4.4 沟通的形式1.按媒介分:书面、口头、非言语沟通、电子沟通书面——以文字为媒体。口头——语言为媒体。非言语沟通——依靠信号和体态语言进行的沟通,这是人际沟通的一种辅助手段。电子沟通——用电子媒体进行的沟通。2.按组织系统分:正式沟通与非正式沟通正式沟通——通过正式组织程序,按照组织结构所进行的信息沟通。优点:沟通效果好,约束力强,易于保密。缺点:沟通速度慢,有信息失真的可能性。非正式沟通——除正式沟通以外的沟通。包括非正式组织的沟通。优点:沟通形式不拘,直接明了,速度快。条件:有良好的人际关系。缺点:非正式沟通难于控制,信息容易失真,可能导致小集体、小圈子,影响组织的凝聚力。非正式沟通即有解决的影响,也有消极的影响,要注意克服消极影响,其办法是:使正式信息沟通渠道要畅通,用正式消息驱除“小道消息”。3.下行、上行、横向和斜向沟通下行沟通——组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通。上行沟通——组织内部同一系统内的较低层次人员向较高层次人员的沟通。横向沟通——组织内部同一层次人员之间的沟通。斜向沟通——发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。4、 沟通网络

链式轮式Y 式环式全通道式
集中性适中较高很低
速度适中简单任务:快复杂任务:慢
正确性简单任务:高复杂任务:低较高适中
领导能力适中很高很低
全体成员满足适中较低很高
示例命令链主管对四个部属领导任务繁重工作任务小组非正式沟通

6.4.5 信息沟通中的障碍和有效沟通沟通不良几乎是每个组织都存在的问题,组织机构越复杂,其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及时反馈至高层决策者,就被层层扼杀了,而高层决策的传达,常常也无法以原貌展现在所有人员面前。造成沟通障碍的因素是多方面的,主要有:信息发送者对信息表达的障碍信息沟通中的障碍,如时机不成熟信息接收方面的障碍现在沟通的主要问题是人的问题,有以下几个方面:语言障碍——不同的语言、表达不清楚或信息臃长。如:“命令为何变成笑话”说明了什么?信息的过滤——管理者告诉上级的信息是他想听到的。选择性知觉——接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景和个人的特点有选择性的去听和看信息。情绪——极端的情绪可能阻碍有效的沟通。非语言提示——沟通者的身体语言、表情、情绪、态度等。如:你的上级告诉你他真心的想知道你的困难,而当你告诉他时,他却在看自己的文件,这是一个相互冲突的信号。克服沟通的障碍:运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言提示

本章总结1.领导工作具有人与人互动的性质,领导者正是通过它与被领导者的双向互动过程,促使组织成员更有效实现组织的目标。2.领导工作的有效性不仅仅取决于领导者,还有被领导者和环境。3.权力是领导者对组织成员施加影响的基础。来源于领导者所在的职位,权力有法定权、奖赏权、强制权;来源于领导者的个人因素,权力有专家权、个人影响权。4.领导行为理论研究重点领导者应当如何行为的方面,并对领导方式或风格作了各种角度的区分。5.权变领导理论认为,有效的领导方式是因不同情景二权变的,只有与特定情景相合适的领导方式才可以成为有效的,而与特定情景不相合适的领导方式往往是无效的。6.激励是领导工作的一个有机组成部分,有效的领导者必须充分地调动员工的积极性,使其潜能最大限度地发挥出来。因此领导者要了解职工的需要和动机,运用各种激励手段满足其需要。7.信息沟通在管理人员的工作中占有非常重要的地位,但不是所有的沟通都是有效的。因此要正确的运用沟通方式、渠道和网络。遵循有效沟通的原理。


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