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第五章 组织

5.1.1 组织、组织工作的含义1.组织的含义我们每天都在给组织打交道,工作、学习和生活在各种各样的组织中,我们离不开组织。什么叫组织?对“组织”一词的使用有时很不严格,各说不一,在汉语中,“组织”也有双重词性。有的人把组织作为一种“人的集合体”——实体组织;有的人把组织作为一种特定的体系——组织结构。巴纳德认为:组织就是有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协调系统。孔茨认为:组织是正式的有意识形成的职务结构或职位结构。组织有三个含义:1)作为组织工作对象的“组织”。这里是指人的集合体,包括企业、学校、政府等等不同的组织。2)作为组织工作或组织职能的“组织”。这里是指管理者所开展的组织行为、组织活动过程,即动词的组织。组织工作的内容就是组织结构的设计与再设计。包括:设计组织结构、明确部门和岗位的职责及任务、确定上下左右的关系、适时的调整组织结构。3)作为组织工作结果的“组织”。管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和协作关系的框架,即按照一定目的和程序组成的一种权责结构——组织结构,这是组织工作的实质是建立分工与合作的关系结构。2.组织工作的含义组织工作——是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程,也是设计一种组织结构,并使之运转的过程。组织工作目的:建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。重要的内容:组织结构设计再设计。

5.1.2 组织工作的内容组织设计——对企业开展工作,实现目标所必须的各种资源进行安排,以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。1.职务分析与设计以分工为基础:首先,是对组织的目标活动进行分解;然后,确定组织内部各项作业和管理活动开展所需要设置的职务类别和数量,明确每个职务的职责权限和任职人员应具备的素质。2.部门划分和层次设计职务分析与设计是组织设计的最基础工作,其目的是为部门划分和层次设计作准备。根据各个职务所从事的工作性质、内容及职务之间的相互联系,按照一定的原则,把各个职务组合成“部门”。按一定的方式组合成不同的层级,这样形成组织的“层次”。3.结构形成部门和层次确定后,通过职责职权的分配和各种联系手段的设置,把组织中的各职务、各部门、各层次联结成一个有机的整体,使各方面的行动协调配合起来。组织设计任务的结果是:提供组织结构系统图编制职务说明书

5.1.3 组织设计的原则1.目标至上、职能领先原则组织结构只是实现组织目标的手段,组织机构只是实现组织职能的器官或工具。所以,一个组织在进行组织设计工作时,无论是决定选取什么样的组织结构,都必须服从并服务于组织目标实现的需要。2.分工与协作原则分工与协作是社会化大生产的客观要求。现代组织工作量大,专业性强,须设置不同的职能部门,这样才有利于把管理工作搞得更细,提高管理效率,迅速培养职业管理人员。分工——就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求,把目标和任务分成各个层次、各个部门及每个人的任务和目标,确定他们应做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协作——就是明确部门之间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法。3.管理幅度原则管理幅度——是指一名上级直接有效地管理下属的人数。如:学校的校长管理几个副校长,副校长管理几个系主任。由于管理者的时间和精力是有限的,其管理能力也会因为个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有差异,因此,任何管理者的管理幅度都是有限度的,超过一定限度,就不能做到具体、高效、正确的领导。管理幅度过大,会造成指挥监督不力,随时使组织陷入失控的状态;管理幅度过小,又会造成管理人员配备增多,管理效率下降。所以,保持合理的管理幅度是组织设计工作的一条重要原则。

4.统一指挥原则“一仆二主”的故事。这个故事说明了什么?在组织设计中一定要注意避免多头领导。统一指挥——就是指组织中的每个下级应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。只有这样才能保证命令和指挥的统一,避免多头领导和多头指挥。如果两个或两个以上领导人同时指挥的话,那必须在下达命令前,领导人相互沟通,达成一致意见后在下达。统一指挥必须具备的条件:(1) 不许越级指挥;(2) 下级只接受一个上级领导;(3) 上下级之间形成“指挥链”或“等级链”。传统的观点提倡统一指挥,而现代观点认为,当组织相对简单时,统一指挥是合乎逻辑的,也是组织严格遵守的原则。但是在情况复杂、变化大,严格遵守统一指挥的原则,可能会造成某种情况的不适应性,阻碍组织取得良好的绩效,所以有些组织不遵循统一指挥的原则(在后面介绍)。实行统一指挥的措施:(1) 实行首领负责制:每个管理层次确定一个人负总责。(2) 正职领导副职:正副职不是共同分工负责的关系,而是上下级关系。(3) 一级管理一级:各个管理层次应当实行逐级负责。(4) 实行直线职能制5.权责一致原则权力——是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。责任——就是在接受职位、职务时所应尽的义务。责权应该对等,有多大的权力必须承担多大责任。即权力不能太大,也不能太小,要相适应。有责无权,不仅束缚了职工的积极性和主动性,而也不能承担相应的责任。有权无责,必然助长瞎指挥、滥用职权和官僚主义。法约尔把权责一致规定为管理的基本原则,认为责与权是二条平行线。后来的学者发展为等边三角形。

要求:1)建立岗位责任制 2)赋予管理人员的责任和权力要相匹配 3)责任制的贯彻必须同相应的经济利益结合起来。6.集权与分权原则一个组织要处理好集权与分权的关系,集权与分权是辨证的统一。该集中的权力要集中起来,该下放的权力就应该分给下级。一方面集权与分权不能偏废;另一方面集权与分权应具体情况具体分析。7.弹性原则传统观点强调组织结构明确、稳定而现代观点强调组织结构应具有弹性。弹性结构——指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的,以适应组织内外环境的变化。8.精干高效原则在管理上有一个很有名的定律叫“帕金森定律”,它阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路:第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让能干的的人前来协助自己工作;第三是选用两个水平比自己低的人当助手。第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担他的工作,他则高高在上发号施令。两个助手不会对他的权力构成威胁,他们既然无能,就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。以此类推,就形成一个机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。5.2.1 直线制特点:组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管人员执行统一指挥和管理,不设专门的职能机构和管理人员。企业日常生产经营任务的分配与运作,都是在厂长的直接指挥下完成的。优点:结构设置简单,责任明确,管理费用低。指挥命令关系清晰、统一、决策迅速。信息沟通方便,反应灵活。缺点:没有横向的协调关系。没有职能机构当领导的助手,易忙乱。适用范围:适用于生产和管理比较简单的企业,或是现场的作业管理。
5.2.2 职能制这种组织结构在现实中是不存在的,因为它是多头领导的组织结构。特点: 在各级主管领导下,按专业分工设置相应的职能机构,这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令。优点:能发挥职能机构的专业管理作用,减轻上层主管人员的负担有利于充分发挥专业人才的作用,提高管理的专业化程度。缺点:多头领导容易造成管理上的混乱,不利于实施集中统一的管理。
5.2.3 直线职能制特点:设置两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统;另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权,对其下属的工作实行指挥和命令,并负全部责任;职能部门和人员只是直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。典型的“集权式”组织结构优点:既集中统一指挥、又实行专业化管理,职责清楚,工作效率较高,整个组织有较高的稳定性。缺点:①权力高度集中于最高管理层,下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;②横向部门联系较少,容易产生脱节和矛盾;③信息传递的路线较长,反馈较慢,环境的适应性差。适用范围:适用于环境较稳定的中、小企业。

5.2.4 事业部制特点:“集中决策,分散经营”,即总公司集中决策,事业部独立经营。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策权。

形成:总公司为投资决策中心;事业部为利润中心;下属生产单位为成本中心。优点:①提高了管理的灵活性;②有利于最高管理层摆脱日常事务,集中精力做好企业的大政方针的决策;③各事业部独立进行生产经营活动,能为公司不断培养出高层次的人才。缺点:①管理机构重叠,管理人员所占比重较大,管理费用增加;②分权可能导致公司领导对事业部控制既然减弱;③各事业部有本部门独立的利益,容易产生本位主义,发生内外协调困难。适用范围:大型企业。

5.2.5 矩阵制结构又称“多指挥系统”,它是人们想把两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。特点:矩阵组织结构是由两套管理系统组成的组织结构:

这种组织结构打破了传统的“一个员工只有一个领导”的命令统一原则,使一个员工属于两个部门。优点:①加强了各职能部门的横向联系,有利于协作和配合;②具有较大的机动性和适应性;③有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点:①双重领导容易产生工作中的扯皮现象和矛盾;②组织结构稳定性差;③容易导致人心不稳。适用范围:新产品开发多的企业或科研单位。

5.2.6 多维立体组织结构多维立体组织结构:是美国道——科宁化学工业公司在 1967 年首先建立的。它是在矩阵组织结构和事业部组织结构的综合发展。由三个管理系统组成:

这中组织结构,每一个系统都不能单独作出决定,而必须由三方代表,通过共同的协调才能采取行动。这种组织结构能够促使每个部门从整个组织的全局来考虑问题,从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。适用范围:跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

5.2.7 控股型组织结构控股型结构——是以一个实力雄厚的大型企业为核心,以产权联结为主要纽带,并以产品、技术、经济、契约等多种纽带把多个企业联结在一起,具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。

控股型结构,是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。产权联结——是建立企业间资本参与关系的集团控股型结构,即一个企业持有另一个企业的股权,有三种类型:绝对控股——对另一个企业持股比例大于 50%。相对控股——对另一个企业持股比例不足 50%,但对该企业的经营决策发生实质性的影响。一般控股——对另一个企业持股比例很低,并且对该企业活动无实质性的影响。持股关系构成:母公司——对其他企业持股的大公司,核心层。子公司——指绝对控股或相对控股的企业,紧密层。关联公司——指一般参股企业,半紧密层。特点:①企业之间是以产权联结为纽带。②必须有一个能起到主导作用的核心企业——即可以从事生产经营,也可以从事资本经营。③母、子公司和其他成员企业都具有独立的法人资格,集团公司或母公司与它所持股的企业之间不是上下级之间的行政管理关系,而是出资人对持股企业的产权管理关系。④是以母、子公司为主体的多层次结构形式。

5.2.8 网络型组织结构是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。网络型组织结构——是一种只有很小的中心机构,以合同为基础,依靠其他组织进行制造、分销、营销或其他重要业务经营活动的组织结构形式。网络型组织结构的目的——资源外取。众多的各具优势的企业联合起来,相互支持、互为补充,不仅可以让每个企业获得开展经营活动所需要的资源,并且在经营活动中强化企业自身的优势。特点:①企业之间是一种契约关系,各方按照合同执行相应的职能和生产经营功能;②企业之间是自愿结合、相互吸引、互惠互利、优势互补、相互促进、共同发展;③企业管理机构是一个精干的经理班子。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的,因此,公司的管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

5.3.1.1 管理幅度与管理层次的关系什么叫管理幅度?管理幅度—— 一位管理人员直接指挥和监督下属人数。为什么管理幅度的概念这么重要?因为在很大程度上它决定了组织管理层次和管理人员的数目。什么叫管理层次?管理层次—— 组织结构的多层次形式,最高级别是高层管理人员,负责整个组织的运作,其他低层管理者分布在组织中各个层面。管理幅度与管理层次的关系:规模=幅度×层次规模一定时,管理幅度与管理层次成反比的关系。即层次越多,幅度越小;层次越少,幅度越大。为组织管理层次确定适当的管理幅度十分重要。原因有二:其一,管理幅度将影响某一特定部门中的工作关系。幅度过宽意味着管理者责任过重,员工得到的指导或约束过少。其二,当决策必须涉及组织层次的多个层面时,管理幅度将影响决策速度。窄的管理幅度形成“高耸型结构”,即最高层和最低层管理者之间间隔着许多层次。在这样的结构中,过长的指挥链降低了决策速度,在快速变化的环境中企业处于不利的地位。管理幅度不同形成了两种组织结构,即扁平结构与高耸型结构,它们的优缺点如下:管理学中还有一个定律叫“科希纳定律”:如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多 4 倍;如果实际管理人员比最佳人员多 3 倍,工作时间就要多 3 倍,工作成本就要多 6 倍。层级结构的组织形式,是在相对稳定的市场环境中,是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的挑战,一是企业组织规模越来越庞大,产生了一大批被称为“恐龙”的超级大公司,企业管理层次多得难以有效运作;二是外部环境快速变化,英特尔公司董事长葛洛夫概括这种变化为“现代社会,唯一不变的就是变化。”他提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变,具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。所以,组织结构的扁平化是现代企业管理之道,其原因是:一是分权管理成为一种普遍趋势,在分权的管理体制下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要。三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效。扁平结构优点:①有利于缩短上下级距离,密切上下级的关系,信息传递快;②管理费用低;③被管理者有较大的自主性 、积极性和满足感。缺点:①不能严格监督下级、管理者负荷太重;②对各级管理人员的素质一切相对较高;③同级之间沟通困难。高耸型结构优点:①管理严密,分工明确,上级对下级易于实施控制;②上下级等级森严,领导权威性程度高;③组织的稳定性程度高,纪律严明。缺点:①信息传递过程中容易失真;②管理费用增高;③过多层次会影响下级的积极性;④管理工作的效率会下降。管理幅度过小,会导致机构臃肿,人浮于事,造成人力资源的浪费;管理幅度过大,会造成管理人员的工作过多,容易导致工作的失控。

5.3.1.2 影响管理幅度的因素① 工作能力这是指管理人员与下级的能力,能力与管理幅度成正向变化。② 工作内容和性质工作内容和性质包括四个方面:管理人员所处的管理层次——管理人员的工作主要是决策和用人,但不同层次的管理者,在决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大,管理人员协调下级的时间就越少。所以,高层与管理幅度成反向变化。下属工作的相似性——同一管理者的下属,如果所从事的工作的内容和性质相近,则管理幅度可以大一些。计划的完善程度——与管理幅度成反向变化。非管理性事务的多少——非管理性事务越多,管理幅度就越小,即成反向变化。③工作条件助手的配备情况——配备有效的助手,可以增加管理幅度。信息手段的配备情况——利用先进的信息技术去收、处理和传输信息集,其管理幅度可以扩大。工作地点的接近性——成反向变化。④工作环境工作环境与管理幅度成反向变化。即环境变化越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题就越多,故管理幅度就越少。确定管理幅度的方法上下级关系理论: C =N×[2[N-1]+(N-1)]C——上下级的关系数 N——管理幅度这是法国管理学家格兰丘纳斯在研究上下级关系的时候提出来的。结论:下级人数按算术级数增加,上下级的关系数按几何级数增加。

5.3.2 部门化部门化是横向结构的设计,什么是部门化?部门化——是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位,通称部门。部门划分的目的:确定组织中各项任务的分配与责任的归属,以求分工合理、职责分明,有效地达到组织的目标。按不同的标准进行分类,可以分为不同的部门。部门化可以采取多种多样的方式,从而形成不同形态的组织结构。1.部门划分1)职能部门化根据生产专业化的原则,以工作或任务的性质为基础来划分部门。如以组织的主要经营职能为基础设立部门,凡同一性质的工作都归为同一部门,由该部门全权负责该项职能的执行。优点:遵循分工和专业化原则,有利于充分发挥专业职能,使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上,有利于目标的实现,同时也简化了训练工作。缺点:专业人员容易产生“隧道视野”。2) 产品部门化把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。优点:能够发挥个人的技能和专长,发挥专用设备的效率,有利于部门的协调。缺点:各部门独立性比较强而整体性则比较差,增加主管部门的协调和控制的困难。3) 地区部门化根据地理因素来设计部门,把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。优点:责任下放到基层,有利于改善地区内的协调,取得地区经营的经济效益,也有利于主管人员的培养和训练。缺点:需要更多的具有全面管理能力的人员;地区之间往往协调困难。4) 顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。优点:能满足各类顾客的要求,社会效益比较好。缺点:专业人员和设备得不到充分发挥。5) 工艺部门化是以工作程序为基础组合各项,从而划分部门的一种方法。除了以上的部门划分标准之外,还有按人数多少、时间、设备、工艺流程等分。以上不同的部门分类,各自有自己的优缺点(自己总结)。但是,一般企业的部门化很少采用单一的划分标准,而是多种标准综合运用。2.部门划分原则◆ 力求维持最少的部门◆ 组织结构具有弹性◆ 保证组织目标的实现◆ 各部门任务应达到平衡◆ 检查部门与业务部门分设

5.3.3.1 职权职权——是组织职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力,任职者可以从该职位的等级中获得这种权力。因此,权力与组织内的一定职位有关,而与担任该职位管理者的个人特征无关。传统的观点是一个人在组织中所处的层次越高,其职权越大。而现代观点的权力则是一个三维的概念,它不仅包括了职能、职权,还增加了中心性。职权是一个人在组织层次中的纵向职位决定;权力则是由他的纵向职位和它与组织权力核心的距离所共同决定。锥体中心就是组织的权力核心。距这个中心越近,对决策的影响就越大。

5.3.3.2 职权类型直线职权——是直线人员所拥有的做出决策、分布命令以及执行决策的权力,即通常说的指挥权。由三个部分所构成:决策权、命令权、执行权,又称决策指挥权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理下属的人员。特点:①上级有指挥命令权,下级必须贯彻执行,不允许自行其是。②下级对自己的直线上级负责,并报告工作。每个管理层的主管人员都应具有这种职权,只不过每一管理层次的功能不同,其职权的大小及范围各有不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间,形成了一条权力线,又称为指挥链。在这个指挥链的每个层次上,除总经理以外,都要接受上一级的指示和命令,并切实加以贯彻执行,同时又要接受下一级的工作汇报,并负责向下一级发布命令和指示。通过指挥链的信息传递,由上而下,或由下而上地进行,所以指挥链既是权力线,又是信息通道。是组织中一种最基本、最重要的职权,没有直线职权的有效行使,整个组织的运转就会出现混乱,或陷入瘫痪。在这指挥链中,职权关系必须遵循两条原则:①分级原则:每一层次的直线职权应分明,管理人员应明确自己的职责,在自己职权范围内行使权力,不能越级。②权力等级原则:用足自己的职权,在职权范围内作出决策,当问题超越自己的职权时,才能提交给上级。参谋职权——参谋人员所拥有的提出咨询建议,或提供服务的辅助性职权。授予参谋人员的只是思考、策划和建议的权力。当组织规模扩大并变得更为复杂后,直线管理人员就没有足够的时间、精力和办法使工作得到有效完成,他们需要配备参谋职权职能来支持、协助他们工作,为他们提供建议,并减轻他们的信息负担。参谋职权可以分为几种:建议权——仅限于提供建议、提案或协助,其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳,也可能不理睬。强制协商权——有关人员在作出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。处理这种关系的关键在于,要具体地规定在什么情况下参谋人员的意见应得到应有的重视,而又不限制直线主管人员的自主决定权。共同决定权——相关人员不仅要在做出决定前认真地听取参谋人员的意见,而且在命令采取行动时还要需要得到参谋人员的同意和许可。在这一点上参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员的自主决定权的程度。特征:①参谋职权不具有指挥权,即不作决策、不分布指示和命令,只是起咨询、建议、协助、服务和顾问的作用②参谋职权从属于直线职权,故参谋机构从属于直线机构。③参谋职权是直接对它的上一级领导负责,而不对的下一级直线主管负责。④参谋人员只能在其职责范围内行使参谋职权,而不能超出其职责范围之外。职能职权——是派生的职权,是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的,这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。其特点:①组织的上线主管人员可以将职能职权授予参谋机构和参谋人员,也可以授予下一级直线主管人员来行使。②职能职权只能根据业务分工和授权的范围,并根据一定的程序和规定来行使,因而职能职权的范围是有限的。③职能职权是介于直线职权与参谋职权之间的一种特殊的职权。
5.3.3.3 直线与参谋的矛盾矛盾产生的原因:两者所负的责任不同:直线主管人员对其所作出的决策负直接的、最后的责任;参谋人员负有间接的、小部分的责任。由于直线人员责任重大,所以他不敢轻信参谋人员的意见;参谋人员看到直线人员对于他们的意见或建议犹豫不决,或断然拒绝,便会对直线人员不满。两者所拥有的知识和经验不同:一般直线主管人员年事较高,经验丰富而参谋人员则大都比较年轻,缺乏经验。两者的处世态度及管理哲学不同:正确发挥参谋人员的作用①分清双方的职权关系与存在的价值,相互尊重、相互配合的良好基础;②适当授予参谋机构的职能职权;③为参谋人员提供必要的信息。
5.3.4 集权与分权1. 集权与分权的概念集权——指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。分权——指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。组织的集权与分权是相对的,绝对的集权与绝对的分权是不存在的。绝对的集权,就意味着领导不要下级,因而也就不存在组织。绝对的分权,就是最高领导把他所拥有的职权全部委派给下属,他作为管理者的身份就不复存在,组织也不存在。因此,某种程度的集权与某种程度的分权对组织来讲都是必要的。2.影响集权与分权程度的主要因素(1) 环境的变动性变动的环境分权程度高,而稳定的环境集权程度高。(2) 组织的规模组织规模较小时,实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。随着组织规模的扩大,经营领域范围甚至地理区域分布相应地扩大,要求组织向分权化的方向转变。(3) 决策的重要性和一致性涉及较高的费用支出和影响面较大的决策,宜实行集权,重要程度比较低的决策可以实行较大的分权。(4) 管理者的素质管理人员素质普遍较高,则分权具备较好的基础。(5)现代控制手段的使用情况向两个方向变化:一是重要和重大问题的决策实行更大程度的集权;二是次要问题的决策趋向于更大程度的分权。(6)组织的历史和领导者个性的影响从小企业发展起来的集权趋向更明显。3.分权标志①决策的数量和类型——基层决策的越数目多,即分权程度越大;基层决策作的决策越具有重要性,影响范围越广泛,其分权程度越大。②整个决策过程的集中程度——参与决策的部门越多,分权程度就越大。③下属决策受控制的程度——如果有许多政策、程序、规则等来对组织成员的决策施加影响,说明分权的程度低。4.过度集权的弊端降低决策的质量和速度阻碍信息交流,降低组织的适应能力使高层领导陷入日常事务不利于调动下属的积极性5.授权授权是分权的实现途径。现代领导的基本法则是“领导者不要去做别人能做的事,只做那些必须由自己来做的事。”身为领导者,你有三个最重要的责任:①确定团队要完成的短期目标②激励员工的积极性,实现组织的目标③组织变革与组织创新授权——指管理者将份内的某些工作托付给下属或他人代为行使,并授予被托付人完成工作所必要的权力,使被托付人有相当的自主权、行动权。授权最简约的表达是:让别人去做原来属于自己的事情。授权与分权的区别:分权一般是组织最高管理层的职责,授权是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础,授权以分权为前提。授权的内容:①任务分派:向委托人交代任务。②职权的授予:授予被委托人相应的权力,使之有权处置原本无权处理的工作。③职责的明确:要求被托付人对托付的工作负全责。即完成指派的任务和向上级汇报任务的执行情况。授权并不是将职权放弃或过渡。授权者对于被授权者有指挥和监督权,被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。授权者不会因将职权授予别人而丧失它,授出的一切职权都可以由授权者收回和重新授出。④监控权的确认:授权人应该明白自己对授予下级完成的任务执行情况负有最终的责任,因此,需要对完成任务的情况和权力使用情况进行监督检查,根据检查的结果调整所授权力和收回权力。授权的特点:①上级必须通过他的职位把职权授予下级;②授权不授责;

③授权不等于放任不管;④授权不是领导的个人行为,而是一种组织行为;①权力既可以授出,也可以收回。授权的作用:1.适当地授权,可以减轻领导工作的负担使领导者从具体琐碎的事务工作中解脱出来,集中精力抓大事,处理好重大问题。如果事无巨细,统揽一身,必然造成忙了一个人,闲了一片人,并由此导致事半功倍。2.适当地授权,有利于调动和发挥下级的工作积极性、创造性一个领导者调动下级积极性的能力,从某种程度上可以反映他的管理才能和水平。3.适当地授权,既给下级提供发挥才干、大显身手的机遇,同时也给领导者发现人才和培养人才提供了机会。4.适当地授权,可以提高工作效率,同时使下级明确权力与责任,便于司其责、尽其职,防止其职责不明而出现的推诿扯皮、争功诿过现象。5.适当地授权,有利于发挥下级的专长,弥补领导者本人的不足。6.适当地授权,有利于改善上下级关系,使上下级之间的关系变成合作共事、互相支持的关系。授权的局限性好处:①减轻高层管理者的决策负担;②有利于发挥下属的积极性和智慧;③便于建立利润中心;④有利于管理者的培育;⑤提高适应环境变化的能力。局限性:①增加了单位协调的复杂性;②可能导致上层管理者的部分权力失控;③使得实现一项统一的政策更加困难。授权的艺术1.选好人才,视能授权。选人才要坚持德才兼备,一是要考察授权对象的政治素质,二是要考察授权对象的才能。有德无才难担重任,有才无德贻误事业,两者不可偏废。2.授之以权,负之以责。授权时必须保证被授权者的权力与责任相一致,即有多大的权力就应担负多大的责任,做到权责统一。3.既要信任,又不放任。授权以后,领导者应信任被授权者,放手让他们工作。领导者的责任在于明确下属的任务和目标。但是信任不等于放任,授权后,领导者的责任还在,为了使下级很快适应工作,领导者有必要从旁加以指导;对下级因为缺乏经验而造成的失误,领导者要勇于承担领导责任,帮助找到原因,鼓励他继续前进。4.有授有控,控授结合。合理授权,应做到授权而不失控。首先,为了防止权力失控,必须对下级的权力要做到能放能收。其次,要紧紧把握监督环节。再次,讲究控制的方式和策略。

5.3.5 正式组织与非正式组织1.非正式组织——就是成员在共同工作的过程中,由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。成员由于工作性质相近、社会地位相当或对某些问题的看法一致、在性格、爱好及情感相投的基础上,产生一些被大家所接受并遵守的行为准则,从而逐渐形成为趋向固定的非正式组织。2.正式组织与非正式组织的特征正式组织的特征: 目的性 正规性稳定性 强制性非正式组织的特征:自发性内聚性不稳定性——成员不稳定,经常变动。领袖人物作用较大3.非正式组织的作用积极作用:心理方面的满足——在正式组织中不能得到的心理需要的满足。促进组织的稳定——非正式组织内聚力比较强,人际关系更加和谐、融洽,从而产生合作精神,参加促进正式组织的稳定;成员之间工作上相互帮助;自觉维护正常的活动秩序。消极作用:阻碍组织目标的实现:当非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突时,就会阻碍正式组织目标的实现。会约束组织成员个人的发展:因非正式组织要求成员的一致性所致。增加组织的惰性:由于非正式组织的压力还会影响正式组织的变革。4.对待非正式组织的策略要正视非正式组织存在;通过建立组织文化,影响非正式组织的行为规范。

5.4.1 人员配备的任务和原则人员配备:是为组织的每个职位或岗位配备适当的人员。任务:从组织需要看,保证组织机构的每个岗位都有合适的人选;从成员个人来看,有利于能力和特点发挥。即人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求,对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训,其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务,一保证组织活动的正常进行,从而实现组织的既定目标。人员配备工作不仅要考虑满足组织的需要,同时还要考虑个人的特长、爱好和需要等。人员配备原则是什么?1)因事择人:根据岗位要求选择人,职能相当。2)因材使用:每个人的特点都不同,要根据人的不同特点安排合适的工作,有利于人的才能充分发挥;如:业务型的人与管理型的人。3)动态平衡:以发展的眼光,根据变化的情况,适时进行调整,做到人与工作、职能相当。

5.4.2 管理人员的选聘选聘通常是双向决定的,选拔的部门要决定是否招聘,而应聘者也要觉得是否接受这个工作。1.管理人员选聘方式

内部提拔1)优点:A.鼓舞士气,调动积极性;B.全面了解选聘对象,保证正确性;C.有利于迅速开展工作。2)缺点:A.引起同事不满;B.造成“近亲繁殖”。外部选聘1) 优点:A. 可以招聘到一流的人才,节约培训费;B. 缓解内部紧张关系;C. 为组织带来新鲜空气。2) 缺点:A.外聘人员不熟悉组织内部情况,不能迅速的开展工作;C.内部职工积极性受打击,失去信心;B.对求职者无法深入了解;D.为组织带来新鲜空气。由于内部选拔与外部招聘有各自的优缺点,所以,企业在采用哪一种方式应注意,否则可能会也许职工的积极性或阻碍组织的发展。2.管理人员选聘标准管理人员选聘标准的基本标准是:德才兼备。具体来讲,有:管理的欲望——愿意从事管理工作,出于远大报负,而不是为了地位、权力。正直的品质——对德的要求,即品行道德为社会、组织成员所敬仰。冒险的精神——一方面管理就是决策,决策就有一定的风险;另一方面在工作中要不断的创新。管理能力——管理能力有很多,如:正确决策的能力、有效沟通的能力、组织能力、善于应变的能力、合作的精神等。管理人员的选聘标准不同的人有不同的看法,但世界各国标准的共同点是:强调管理者的事业心、工作热情、顺从公司文化的重要性。

现任 GE 公司 CEO 杰夫·伊梅尔特对在变化的时代用人的标准提出了自己的看法:1)不一定非找才华横溢的人,但一定要找善于学习的人;2)这个人一定要有团队精神,能与他人合作共事;3)要有很强的事业心,有成就一番事业的强烈欲望;4)乐于付出,乐于对公司作出回报。目前在选择经理人时,中外相当一致,依靠三个标准选择,第一是诚信(integrity),第二是能力(capability),第三是求胜的欲望(drive)。

5.5.1 影响组织变革的主要因素任何设计得再完美的组织,在运行了一段时间以后也都必须进行变革,这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求,如当一个很小的个体企业发展成为一个大企业时,必须进行组织变革。组织变革实际上是组织发展过程中的一项经常性的活动。影响组织变革的因素有:战略——组织结构是实现组织目标的手段,目标源于组织总战略,结构必须服从战略。环境——在稳定与不稳定环境中,形成两种组织,即机械式组织和有机式组织。机械式组织——强调理性,强调运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。

有机式组织——强调非理性因素、因地制宜,强调分工不宜过细,不宜过于“程序化”,要根据任务的需要加以弹性划分,根据“感情因素”灵活应用,强调人员行为的自我调节和非正式的关系。是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式;

技术——在生产作业技术上看,计算机的运用,促使生产技术向非常规化演变,因此促进管理组织结构变得柔性和有机性特征。组织规模和成长阶段——随着组织的发展,组织活动的内容会日趋复杂,人数会逐渐增多,活动的规模和范围会越来越大,这样,组织结构也必须作调整,才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期,不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。

5.5.2 组织变革的动力和阻力组织变革的动力——指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力的来源:来源于人们对变革的必要性及变革所带来好处的认识。如环境的变化、组织自身存在的缺陷等都可以成为变革的动力。如:重庆大学与重庆建筑大学合校后,学校的内部条件发生了很大的变化,学校的组织结构作了比较大的调整,将 40 多个院、系,调整为 25 个学院。组织变革的阻力——指人们反对变革、阻扰变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力的来源:①个体和群体方面的阻力个体对组织变革的阻力主要是因为原有的工作和行为习惯难以改变,就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧和对变革存有偏见等而引起。群体对组织变革的阻力,来自于群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏;群体与变革者之间的摩擦和利益冲突等等。②组织的阻力现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁;追求稳定、安逸和确定性甚于变革。在英国军队里流传着这样一个故事,叫“不牵马的士兵”。有一次一个将军到一个炮兵部队去视察,炮兵部队在演习中,他发现有一个士兵致始致终站在大炮旁边,不做任何事情,他很奇怪,就问部队的军官们,军官们说不知道,因为一贯部队的编制就是这样,历来如此。这位将军查了历史资料,发现最早这个战士是牵马,而后来不用马拉炮,改用汽车,但这个岗位却保留下来。③外部环境的阻力社会对组织变革的支持或反对都会影响组织变革的进行。

5.5.3 组织变革阻力的管理对策1、组织变革阻力的管理对策组织变革管理者的任务,就是要采取措施改变这两种力量的对比,促进变革的更顺利进行。其管理的对策有三:增强动力;减弱阻力;增强动力与减弱阻力。2、组织变革的过程解冻阶段任务:组织变革的动力,营造危机感,塑造出改革氛围。变革任务:按照改革方案开展具体的组织变革运动和行动。冻结任务:为避免改革的倒退,管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态不断地得到巩固。

本章总结1.组织工作的核心是建立一种有效的组织结构框架,形成了一种体现分工和协作关系,即按照一定目的和程序组成的一种权责结构。2.部门划分的依据包括:职能、产品、地区、顾客、工艺流程等多种形式。3.管理幅度与管理层次成反比关系,形成高耸型与扁平型结构。4.职权关系上,有直线职权与参谋职权两个不同的概念。它们同直线部门与参谋部门概念有一定的联系,但本质上是不相同的。组织的不仅发生在直线部门,也发生在参谋部门内的上下级关系中。5.集权与分权反映组织中决策权的集中与分散程度。即不能过于集中,也不能分散,二者要有机结合。绝对的集权与绝对的分权都不存在。6.各种组织结构有自己的优缺点和适用范围,不能适用每个组织。7.组织结构不是一成不变的,它受环境、战略、技术、规模和组织的成长阶段影响而进行调整。


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