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第二章 管理理论的发展和重要思想

如意大利的哲学家马基雅维利的《君王论》阐述了统治者怎样管理国家、如何更好的运用权威,提出了四条原则:(1)权威来自群众(2)内聚力,组织要长期存在,就要有内聚力,而权威必须在组织中行使的。(3)领导能力(4)求生存的意识
产业革命前——以家庭为生产单位——从事手工劳动——规模小产业革命后——以工厂为生产单位——从事大机器生产——成本低,产量高
①产业革命使以手工业为基础的资本主义工场向采用机器的资本主义工厂制度过渡,欧洲由于资产阶级革命和工业的发展,逐步成为世界的中心。这一时期内,涌现了一大批经济学家为主的杰出人物,他们在著作中越来越多地涉及到管理问题,成为管理理论研究的先驱。②另一方面,由于工业的发展和厂商的增多,出现了一批杰出的企业家,他们总结自己的管理经验,共同探讨管理的问题,为管理理论的产生作出了贡献,形成了管理理论的萌芽,为日后的“管理运动”的出现打下了基础,但是没有形成管理理论体系。为什么没有形成完整的管理理论体系?原因是多方面的:①研究的重点是技术而不是管理②当时占主导地位的是技术天才、发明家和工厂的创始人,他们的成败多数取决于他们个人的性格而不是一般的管理。⑧由于有文化知识的人不多,书又很贵,当时学校的重点:一是培养学者,二是培养有技术的技工。
管理的特征:● 所有者与管理者职能未分离● 没有严密的管理制度● 凭经验管理亚当·斯密在《国富论》中,提出了“劳动分工论”,即把工作分解成一些单一的和重复性的作业。通过研究他得出结论:劳动分工之所以能够提高生产率,原因是:● 提高了每个工人的技巧和熟练程度;● 节约了由于变换工作浪费的时间;● 有利于使用专用机器。如:专业化:10 个工人/天——48000 根非专业化:10 个工人/天——200 根(最快)

1.“美国管理运动”为什么到了 20 世纪才产生管理理论?而管理理论产生是在美国?这有几个原因:①19 世纪末期,美国南北战争结束,由于废除黑奴和开发西部,政治稳定,经济空前发展,产生了大量的劳动力和广阔的市场。
②19 世纪末资本主义从自由竞争进入垄断阶段,中小企业纷纷倒闭,资本向大企业集中,企业的规模开始扩大,出现了“托拉斯”这样的垄断集团,大规模的企业需要一套严格的管理制度,凭经验很难管理好企业。
③美国最大的公司是铁路公司,由于开发西部的客观需要,铁路发展非常快,但由于缺乏管理,问题很多,事故不断,效率极低。
第一次高潮:1911 年在马萨诸塞州州际商业委员会上举行的美国东方铁路公司提高票价的意见听证会,公众方的律师邀请了 11 位工程师到会作证。第二次高潮:20 年代美国通用汽车公司的改组。第三次高潮:1924——1932 年梅约在美国西方电器公司霍桑工厂进行的实验,即“霍桑实验”。

2.多样化的时期:(20 世纪是前半期)● 科学管理从如何改进作业人员生产率的角度看待管理;● 一般行政管理者关心的是整个组织的管理和如何使之更有效;● 一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”;● 另一批人则专注与开发应用数量方法。这一时期人们从不同的角度和侧面研究管理,如同“盲人摸象”,每一学派的观点都是正确的,但又都存在着局限性。3.趋向一体化的时期:(60 年代一 70 年代)4.变化中的管理实践:(80 年代以来)
科学管理的出发点:①谋求最高的生产率②用科学管理代替经验管理③进行彻底的“心理革命”——科学管理的实质
(3)科学管理的主要观点①制定出标准的操作方法,用以规范工人的工作活动和工作定额;②挑选工人进行专门的培训;③实行有差别的计件工资制;④明确了解工人各自的工作和责任。评价:科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志,也是管理走向现代化、科学化的标志,其意义不亚于蒸汽机的发明导致的工业革命。其贡献:①泰勒第一次使管理从经验上升为科学。泰勒最大的贡献是将科学引入了管理领域,提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。②管理者与操作者的分工协调③讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰勒理论的核心是寻求最佳工作方法,追求最高生产效率。他提出了时间与动作的研究技术和研究方法;局限性:①把人看成“经济人”;他认为工人的主要动机是经济的,工人最关心的是提高自己的金钱收入,即把人看成“经济人”。②只重视技术的因素,不重视人群社会的因素。由于强调采用科学的合理的最快的方法,工人的分工越来越细,操作越来越简单,越来越成为机器的附属品。③把管理看成了狭窄的车间管理。

主要观点:安全、会计和管理六个方面,承认对管理者①管理的五功能
其任何企业都存在六种基本的经营活动(技术活动、商业活动、财务活动(资金的筹措和优化使用)、会计活动、安全活动、管理活动),而管理只是其中之一。这六项活动中,管理活动处于核心地位,即企业本身需要管理。管理活动(计划、组织、指挥、协调、控制)
②有效的十四条原则法约尔提出了有效的十四条原则,他认为,管理的成功不完全取决于个人的管理能力,更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的系列原则。这里提到的管理原则并不是法约尔管理原则的全部内容,这里只列举了常用的原则。法约尔强调指出,十四条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西,这里只是尺度的问题。他认为,在同样的条件下,几乎从不两次使用同一原则来处理事情,应当注意各种可变因素的影响。因此这些原则是灵活的,是可以适应一切需要的,但本质是在于懂得如何运用这些原则,这是一门艺术。
●行政组织的特征①每个职位具有明确的分工。②清晰的等级关系。职位应当按等级来组织,每个下级应当接受上级的控制和监督。③遵守规则和纪律。管理者必须遵守组织中规定规则和纪律以及办事程序。④人员的任用。完全是根据职务上的要求,通过考试或教育训练来选拔。⑤职业管理人员。管理人员是领取固定的薪金,是职业的管理者,而不是企业的所有者。⑥纯理性的人员关系。组织中的人员关系只是职位关系而不受个人情感的影响。韦伯认为,这种高度结构的、正式的、非人格化的“理想的”行政组织是人们进行强制的合理手段,是达到目标、提高效率的最有效形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织,被人们称为“机械式组织”。虽然忽视了组织成员之间的情感和非正式关系,也缺乏灵活性等,但在当时起到了一定的进步作用。小结:古典管理理论虽然研究各有不同的侧重点,但他们有两个共同的特点:一是把“人”看成是“机器” ,忽视“人”的因素及人的需要和行为。二是把组织与外部环境分离,只关心组织内部的问题,因此是处于一种“封闭系统”的管理时代中。

1.霍桑试验最初期目的:研究关于工作环境和工作条件影响工人的劳动生产率。试验是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,这项实验始于 1924 年,最后在 1932 年结束。最初是西方电气公司的工程师设计的,目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。工程师们得到的结论是照明强度与生产率没有直接关系,但他们不能解释他们所目睹的工人的行为。在 1927 年他们邀请哈佛大学的梅约教授作为顾问参加研究,一直持续到 1932 年。试验分为四个阶段:第一阶段:工场照明试验(24-27 年)目的:调查和研究照明度与作业效率的关系第二阶段:继电器装配试验目的:发现各种工作条件和工作环境的变化同作业效率的变化有什么样的关系。——研究各种不同的工作环境,以便找出最合适的工作条件。他们提出了五种假设:● 改善了材料供应情况和工作方法;● 改善了休息时间,减少了工作天数,从而减轻了工人疲劳;● 改善了休息时间从而缓和了工作的单调性;● 增加产量后每人所得的奖金增加了;● 改进了监督和指导方式,从而使工人的工作态度有所改善。第三阶段:大规模访问试验 目的:了解如何获取职工内心真正的感受,倾听工人的诉说对解决问题的帮助,进而提高生产效率。——通过交谈,了解工人对工作、工作环境、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及这些看法如何影响生产效率。结论:● 离开感情就不能理解职工的意见和不满;● 感情容易伪装;● 只有对照员工个人情况和车间环境才能解决职工的感情;● 解决职工不满的问题。研究发现:影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系,而不是待遇及工作环境。第四阶段:接线板接线工作试验——观察实验目的:评估群体计件奖金制度对群体生产效率的影响。研究人员希望用“群体计件奖金制度”的刺激,来形成“快手”对“慢手”的压力而提高效率,结果是工人们既不愿意做“快手”,也不愿意做“慢手”。为什么会出现这种情况?原因有三点:● 怕标准再度提高● 害怕失业● 保护速度慢的同伴结果:奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响。群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。梅约的结论:● 行为和情绪是密切相关的;● 群体对个人的行为有巨大影响;● 群体工作标准规定了单个工人的产量;● 在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。因此,人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等方面的影响,更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。有人对霍桑实验也提出了批评意见,但是,从历史的观点来看,霍桑研究在学术上是否严谨,以及结论是否达到证明并不是很重要,重要的是,它激起了对人的因素的兴趣,改变当时那种认为人与机器没有差别的观点起了很大作用。2.人际关系学说● 员工是社会人,而不是经济人。管理者不能只着眼于技术经济因素的管理,而要从社会心理方面去鼓励工人提高劳动生产率。● 企业中除了“正式组织” 外还存在“非正式组织”正式组织——是企业根据实现组织目标的需要而设立的。非正式组织一一是企业成员在共同工作的过程中,由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。它有特殊的感情、规范和倾向,左右着成员的行为。正式组织中人的行为遵循效率的逻辑,而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑。哪些人是同一非正式组织的成员,不取决于工种或工作地点的距离,而完全取决于人与人之间的关系。● 新的企业能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气”,从而达到提高生产率的目的。3.行为科学的研究内容● 人性假设理论● 个体行为理论● 团体行为理论● 领导行为理论
2.2.3 管理科学又称为定量管理思想或运筹学,在第二次世界大战中,英国数学家建立的资源最优分配模型,有效地解决了如何以有限的皇家空军力量来抵抗庞大的德国空军,这个为解决英国防空需要而产生的运筹学,被运用于管理工作中就形成了管理科学理论。管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段,运用数学模型,对管理领域中的人力、物力、财力进行的定量的分析,并作出最优规划和决策的理论。管理科学的核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。主要内容:是一系列的现代管理方法和技术。管理科学是泰勒科学管理的继续和发展,因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案,以最短的时间、最少的支出,取得最大的效果。区别:管理科学研究范围与泰勒不同,它是面向整个组织的所有活动;手段是现代科学技术手段,这是泰勒时代无法比拟的。

要观点决策学派认为,管理的关键在于决策,因此,管理必须采用一套制定决策的科学方法,要研究科学的决策方法以及合理的决策程序。其主要观点:①管理就是决策。决策贯穿于管理的全过程。②决策是一个过程,包括四个阶段。信息——计划——评价——选择③决策标准:用“满意”的准则代替“最优化”准则。④决策的类型:程序化与非程序化决策。
1.系统管理理论(Systems approach)什么叫系统?企业、学校算不算系统?系统有什么特征?系统——由若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的一个整体。特征:●目的性●层次性●整体性●开放性●相互依存性●控制性:系统过程具有信息反馈的机制,可以使各项工作能够及时、准确地被控制而达到有效的管理。系统管理理论的主要观点:①组织作为一个转换系统,是由相互依存的众多要素所组成的。局部最优不等于整体最优,一个好的系统会产生其协同作用。协同作用——即整体大于部分之和。就是各部门合作产生的生产力大于每个部门独立作战时的生产力之和。“拉绳实验”的启示:法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的实验:把被试者分成一人一组、二人一组、三人一组和八人一组,要求各组应尽全力拉绳,同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果二人组的拉力只是单独拉绳时的二人拉力总和的 95%;三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85%;而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49%。“拉绳实验”中出现“1+1<2”的情况,明摆着是有人没有竭尽全力。单枪匹马地独立操作就竭尽全力;到了一个集体,则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为,这是集体工作时存在的一个普遍特征,并概括为“社会浪费”。②组织是一个开放系统。开放系统是相对于封闭系统而言的。开放系统——与环境相互作用的系统。封闭系统——不与环境相互作用的系统。系统管理理论告诉我们,组织中的任何一个部分的活动都会不同程度地影响到其他各个部分。这就要求管理者把组织看作一个整体和更大环境的一部分。为什么会出现这种现象?责任越具体,人的潜力发挥得越充分,耍滑头的人就越少,用真劲的人发展的空间越大。

2.权变理论(ConHngency approach)在海尔 OEC 是非常有效的,如果把它放在重庆的一个企业,是否一定有效?为什么? (这就是权变管理思想)权变——就是随机制宜、随机应变的意思。权变管理思想强调:管理应随环境的变化而变化。即 管理=f(环境)世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的,而只可能是最合适、最适用的。按照权变管理理论的观点,管理者的任务是指出在特定的情况、特定的环境、特定时间哪种方法对实现管理目标最有帮助。权变管理理论代表了现代管理理论的一个重要转折点,因为它把每种组织关系置于其独特的环境中进行考察,这是其他理论未涉及。

2.2.6 管理理论的新突破从“科学理论”——行为科学——系统与权变理论,管理理论有了比较大的突破,主要在以下几个方面:● 对人的看法上:经济人——社会人——复杂人● 管理的范围和涉及的组织要素上:范围:从计划与控制——组织活动中的人际关系——组织的投入与产出的过程组织要素:技术、组织机构和信息——人、组织机构和信息—— 所有要素管理的方法和手段上:方法: 自然科学方法——社会科学方法——综合自然科学和社会科学方法● 管理的目的上:生产率——最大限度的满意——生产率与满意并重

2.3.1 管理中的文化问题企业文化的提出是在 70 年代,美国管理学者对美日经营管理比较研究中提出来的。其中,威廉·大内的“Z 理论”中就提出了企业文化。80 年代在全球掀起了一个企业文化热的研究高潮。Z 理论的提出原因是 60——70 年代日本经济高速发展,争夺美国的市场。50 年代以来,美国工业增长缓慢,70 年代石油危机以后,美国经济处于长期停止状态,到 80 年代中期,人均国民生产总值从过去的第一位下降到第十一位,在全球总生产额中所占的百分比由 33.8%下降到 26.6%,下降了 7.2%。相反, 日本刚好上升了 7.2%,80 年代国民生产总值居世界第三位。日本的经济成就震惊了美国,而日本的成就并不是照搬美国的管理模式的结果,这引起了美国实业界、理论界的重视,威廉·大内观察到美日企业的不同特点。———————————————————-日本企业 美国企业终身雇佣 短期雇佣缓慢评价和提升 迅速评价和提升非专门化的职业发展方向 专门化的职业发展方向含蓄的控制机制 明确的控制机制集体决策 个人决策集体责任 个人责任整体的关注 部分的关注———————————————————–美国人通过对日本管理经验的研究,提出了以下结论:● 美国的生产率和经济发展缓慢,重要的原因在于:美国的管理不重视人的作用,企业文化没有搞好;● 企业价值观是企业文化的核心内容之一,日本的集体主义价值观比美国个人主义价值观更优越;● 企业文化建设的经验具有普遍意义,日本的管理方法虽然不能照抄,但可以移植于美国,值得美国学习。在研究中发现,日本的管理方法中不少是美国企业界所忽视的,美国注重“硬”的方面,强调理性的科学管理;而日本不但注重“硬”的方面,更注重“软”的方面,注重企业中的文化因素,注重全体职工共同具有的价值观念,注重强化职工对企业的向心力,注重企业中的人际关系。日本管理具有重视用人的特点,“以人为本的管理”成为管理的潮流。

2.3.2 战略管理50 年代企业管理的重心是生产,60 年代的重心是市场,70 年代的重心是财务,80 年代的重心是战略管理。但是,战略管理研究热还是在 90 年代。
战略管理理论认为:组织生存与发展的关键不在于传统意义上的管理水平,而取决与组织对环境的长期的适应性。这种长期的适应性是在对环境发展预测的基础上,通过对组织资源和行动的总优化。作用:促进企业和组织正确认识自身的优劣势,发现企业的机会和威胁,确定恰当的制定企业的战略目标。
2.3.3 跨文化管理(略)由于经济全球化发展是 90 年代经济的总趋势,而这一趋势在 21 世界中会进一步加剧。全球化包括:● 管理跨越国界,不再局限于国家的边界;● 经济一体化,从过去的一国经济走向世界经济,各国合作生产已成为新的全球模式;● 标准化,全球化还表现为经营方式和管理的标准化。如麦当劳是用标准化推向全球的。90 年代由于全球化经营,无疆界经营,跨国公司对不同民族、不同国家、不同地区的文化适应能力,成为公司发展和生存的重要条件。“跨文化管理”在 90 年代越来越受到管理学界的广泛重视。

2.3.4 公司再造美国学者哈默和钱比在 1994 年出版了《公司再造》一书,他们认为,进入 20 世纪 80 年代,尤其 90 年代,企业生存与发展的空间环境发生了巨大的变动,这些巨大的变动归为“3C”,即顾客、竞争和变化。3C 在新的条件下对企业的冲击非常大。● 顾客——过去,厂商与顾客的关系是由厂商决定,而 80 年代是顾客运用对商品的选择权,决定某个厂商的兴衰。所以,企业必须重新认识顾客。● 竞争——过去竞争手段是价格和非价格两类,80 年代后有了新的特点:一个企业如果不能与世界最好的企业站在世界的前列,很快会从市场消失;不断有新企业出现,它们观念新,管理新,有新产品,有开拓性,有很大的竞争力;竞争对手进行战略联盟;未来竞争不是在企业之间,而是在政府之间。● 变化一一企业自身在变化,发展环境在变化,顾客与竞争在变化,一切都在变,因此,企业只有以变化适应变化才能发展成功。企业怎么变?哈默和钱比认为:改造企业。公司再造——为了获取用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就,而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。● 根本性一一要求人们从一开始就不带任何条条框框,抛弃企业通常已认可的假设。● 关键性一一对企业进行重新构造,而不是进行改良、增强或调整。● 戏剧性——生产周期缩短 70%、成本降低 40%、顾客满意度、产品质量、总收入提高 40%● 过程一一再造集中在能产生最大收益的过程,对这些过程进行重新设计。IBM 信贷公司通过再造后为用户提供融资服务的生产周期从 7 天下降为 4 天,生产力提高 100 倍。

2.3.5 学习型组织美国的 GE 公司为何取得今天这样的成功?与它具有一位“全球第一 CEO”是分不开的。这位 CEO 正好就是“学习型领导”中的榜样。韦尔奇之所以成为“全球第一 CEO”和“企业界一代宗师”,与他一直强调 GE 是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开。他说,“很多年前,丰田公司教会我们学会了资产管理;摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。思科和 Trioloy 帮助我们学会了数字化。”什么是学习型组织?美国斯隆管理学院的教授彼得·圣吉 1990 年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书 ,他提出了学习型组织的五项修炼,即学习型组织的技能。● 自我超越(personal mastery)——要不断认识自己,认识外界的变化,不但地赋予自己新的奋斗目标,并超越过去,超越自己,迎接未来。● 改善心智模式(improving mental models)——“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式,它影响人或组织了解世界。即摈弃旧的思维方式和常规程序。个人与组织往往不了解自己的心智模式,因此对自己的一些行为无法认识和把握,第二项修炼就是要把镜子转向自己,先修炼自己的心智模式。● 建立共同愿景(building shared vision)——“愿景”是指对组织理想未来的构想或设想。在学习型组织中,愿景不是由高层领导独自制定的,而是自上而下、自下而上和左右协商的过程中形成的,并得到广大员工的一致认可。所以,第三项修炼就是要求组织能在今天与未来环境中寻找和建立这样一种愿景。● 团队学习(team learning)——团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候,不仅团队能产生出色的效果,而个别成员成长速度也比其他的学习方式更快。“山雀与知更鸟的故事”说明了什么?系统思考(systems thinking)——作为相互关联系统的一个有机组成部分,组织成员们对组织的所有过程、活动、功能和与环境的相互作用进行积极的思考。让成员与组织形成系统观察、系统思考的能力,并以此来观察世界,从而决定我们正确的行动。
本章总结1.古典管理理论力图打破传统的经验管理,实现对作业与组织的科学的、理性的管理,但这些思想都忽视了人的因素和环境的影响。2.霍桑试验的结论,产生了人际关系学说,弥补了前期管理理论的不足,使人们看到了“人”的因素的重要性与特殊性,从而激发了行为科学理论的发展。3.在“二战”中产生和发展起来的定量管理思想,实际上是数量方法在管理中的应用,它通过将运筹学、统计学和电子计算机等科学的知识和方法用于研究和解决复杂的管理问题,以帮助管理者更好地组织确定正确的目标和合理的行动方案。又称“管理科学”。4.把组织看作是一个与环境保持密切联系的开放系统,就产生了系统管理和权变管理思想。这两种管理思想,冲破了以往着重于组织的内部并倾向于寻找普遍适用的最佳管理模式的做法,使人们对组织与管理问题的思考和行动发生了巨大变化。


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