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人力资源招聘与选拔

一、人力资源招聘的含义

所谓人力资源招聘,是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求,通过各种方式,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸收到企业空缺的岗位上,以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。

 

(一)招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段

招聘和录用工作对企业来说是经常性的。企业只有通过人员招聘,才能获得人力资源。对已经处于运作之中的企业来说,人力资源的使用与配置,也因企业的战略、经营目标、计划与任务以及组织结构的变动和自然原因而处于经常变动之中。招聘与录用的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应,使人力资源得到高效的配置,提高人力资源的投资效益。

(二)招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础

企业人力资源管理包括招聘、培训、考核、薪酬等环节,其中人员的招聘与录用是基础。如果招聘和录用的人员不能够胜任或不能满足企业的要求,那么,企业人力资源管理的工作效益就得不到提高,各项工作的难度将增加。图 4.1 所示为招聘、录用与其他人力资源管理职能的关系。

人力资源招聘与选拔

 

从人力资源投资的角度出发,招聘与录用也是企业人力资源投资的重要形式。人员的招聘与录用无疑将花费企业的费用,如果人员招聘与录用工作出现失误,对企业产生的影响将是极大的。员工的等级越高,招聘与录用工作就越难开展,其成本也就越大。要衡量一位新招聘来的管理人员的作用,需要花费很长的时间才能确切评价。如果企业的招聘与录用工作的质量高,不仅能为企业招聘到优秀人员,而且也能为企业减少由于录用人员不当所带来的损失。

(四)招聘与录用能够提高企业的声誉

招聘与录用工作需要严密的策划,一次好的招聘策划与活动,一方面,可以吸引众多的求职者,为应征者提供一个充分认识自己的机会;另一方面,也是企业树立良好公众形象的机会,还是企业一次好的广告宣传。成功的招聘与录用活动,将能够使企业在求职者心中和公众心目中留下美好的印象。

(五)招聘与录用能够提高员工的士气

如果企业处于不断发展的时期,自然会产生一些空缺职位,企业需要从外部寻找合适的人选来填补空缺,使企业的发展不至于受到限制。一方面,引进“新”员工可以带来新的思想,使员工队伍具有新的活力;另一方面,也为“老”员工带来新的竞争,使他们在招聘的岗位上获得新的挑战机会

 

一、职务(或岗位)分析原则

要有效地选择人员,就要求招聘管理人员清楚地了解该职位(或岗位)的性质和目的,客观地分析该职位的要求,包括在组织等级中各个级别对这些技能的不同要求,并要评价和比较各个职位,以便公正、平等地对待应聘者。

二、效率优先原则

在招聘过程中,要根据不同的招聘要求,灵活地选用适当的招聘选拔形式和方法,在保证招聘质量的情况下,应尽可能地降低招聘成本,并要录用到高素质、企业急需的人才;或者说,以尽可能低的招聘成本招聘到适合岗位需要的员工。

三、公开原则

企业各类人力资源的招聘要公开、公正。应将招考单位、种类、数量、报考的资格、条件、考试的方法、科目和时间以及职务说明等均面向社会公告周知,公开进行。这样既有利于社会人才公平地参与竞争,又能使此项工作置于社会的公开监督之下,防止不正之风。

四、全面考核原则

人力资源管理人员要对候选人员的品德、知识、能力、智力、健康状况、心理、过去工作的经验和业绩等方面进行全面考核和考察。通过对其智力因素和非智力因素的全面了解,才能选择合适的人选。

五、平等原则

对所有报考者都要一视同仁,不得人为地制造各种不平等的限制或条件,应不分国别、民族和性别,平等对待每个候选人,也不能给出各种不平等的优惠政策,给社会上的有志之士提供平等竞争的机会,不拘一格地录用各方面的优秀人才。

六、择优原则

择优是人力资源选择的根本目的和要求,只有坚持这个原则,才能为组织遴选最合适的人员。为此,应采取科学的考试、考核方法,精心比较,谨慎筛选。

七、能级对应原则

由于人的知识、阅历、背景、性格及能力等方面存在着差异,人力资源的选择,应量才录用,不一定要最优秀的,但要尽量选择最合适的。要做到人尽其才,用其所长,这样才能持久高效地发挥人力资源的作用。

八、合法原则

人力资源的选择必须遵守国家的法律、法规和政策。企业在人员招聘中一切与国家的有关法规相抵触的活动都是无效的,都要受到法律的制裁。人员的聘用和选择要遵守国家的有关法律法、规和政策,更不应有各种形式的歧视和违规行为。

 

一、人力资源招聘流程图

员工选聘一般经过以下程序,如图 4.2.2 所示。

人力资源招聘与选拔

 

 

二、人力资源招聘的流程

1、确定招聘需求

员工选聘首先应根据企业的发展战略和岗位空缺情况确定招聘需求,由用人部门和人力资源部门对招聘需求提出建议并审核。

2、制定招聘计划

人力资源部门应根据审核后的员工招聘需求和相应的岗位说明书制定招聘计划。招聘计划内容应包括招聘职员的数量、招聘职员的要求、需要的时间、招聘区域以及招聘预算等。

3、成立招聘组织

招聘组织一般由人力资源部门和相关部门的负责人参加,并可吸收各部门的人员参加,对于抽调的招聘人员要进行必要的训练,使他们掌握招聘政策及招聘技巧。

4、选择招聘渠道

人员招聘的渠道不外乎两个方面:即内部招聘和外部招聘。

一般情况下,企业出现岗位空缺时,首先考虑内部招聘。内部招聘有许多方式:公开竞聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新聘用或招回以前的雇员,也可以在企业的局域网、墙报、布告栏、内部报刊上发布招聘信息等。外部招聘的方式也很多,比如刊登广告、举行招聘会、求助于猎头企业、借助互联网以及校园招聘等。各类人力资源的来源渠道都有优缺点。

5、选拔录用

考核是人力资源选聘的重要环节,该过程一般分为以下环节:

(1)评价简历和申请表

通过查看简历或者初步面试进行初选,初选合格的求职者填写求职申请表,然后招聘人员对申请表进行评价。

(2)求职面试

求职面试是一种主试人与求职者相互交流信息的有目的的会谈。内容依组织及工作的不同而异,但一般都包含下列内容:专业技术能力、个人特点及个人潜力、表达能力、沟通能力、适应能力、个性风格等。

(3)选择测试

选择测试通常被用于评价求职者的条件及成功潜力。它是从众多的测试指标中有选择地选取几项最能反映应聘者对岗位的适合程度的指标加以测试,它包括认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试及药物测试等。

(4)个人证明材料检查和背景材料核实

通常求职者要提供若干可以给予更详细信息的证明人名单,以备组织更进一步的调查和了解。

(5)选择录用决策

在选择过程中,获取并评价了应聘者的资料之后,人力资源管理者就要据此作出聘用决策。注意:不一定要聘用总体条件最好的,而应当选择条件与空缺职位要求最接近的人。

(6)体检

选择决策作出后,对成功的求职者进行体检。体检的主要目的是明确求职者的健康状况能否达到职位要求。

(7)录用求职者

在录用通知书中,应让被录用的人员了解他们的到来对于企业发展的重要意义,表明企业对人才的尊重,一般以信函的方式为佳。

(8)员工试用安排

一般情况下,企业为了降低员工选聘的风险,都安排新员工试用期。在试用期内,企业和试用员工可以更加深入地相互了解和适应,并为最后录用决策提供依据。

6、办理录用手续

员工通过试用期考核后,可以进入正式录用程序。企业办理录用手续,向劳动行政主管部门报送录用员工登记表,经主管部门审查同意,在登记表上加盖同意录用的印章,录用手续即办理完毕。

7、签订劳动合同

根据《中华人民共和国劳动法》,建立劳动关系应当订立劳动合同。新聘人员必须和用人单位签订劳动合同,便于维护用人单位和被录用的员工双方的合法权益。

 

一、内部招聘的概念

内部招聘是指在企业内部去获取企业空缺岗位所需要的员工。企业本身是人才的蓄水池,由于工作和岗位的原因,很多员工的潜能未能被发现。内部招聘是企业补充空缺岗位的首选方式。

二、内部招聘的方式

内部招聘有许多方式,如公开竞聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新聘用,或招回以前的雇员等,有时管理层指定,甚至直接任命。在这些方式中,公开竞聘是主要方式。

三、公开竞聘

竞聘上岗应符合一定的操作规程,否则会影响竞聘的权威性和效果。竞聘上岗的操作规程如下:

1、竞聘上岗的岗位必须事先公布,使所有员工知晓。

2、为保证竞聘上岗的公正、公开和公平,必须成立竞聘上岗领导小组,小组内至少应有一位是外部专家。

3、所有竞聘岗位无一例外地不能有选定对象,领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。

4、竞聘岗位均要有科学完整的职务说明书,并公告员工知晓,应聘条件须具有普遍性,不能针对某些个体或小群体,应结合企业的实际情况,确定合适的基本条件。

四、内部招聘的优点及缺点

(一)内部招聘的优点

1、激发员工的内在积极性。实行内部招聘,员工就会感受到企业真正给他们提供了发展的空间,看到了晋升的可能,有机会从事自己一直向往的工作或职位。

2、迅速地熟悉和进入工作。内部招聘的人力资源由于熟悉企业,熟悉企业的领导和同事,了解并认可企业的文化、核心价值观和其他硬件环境,因此,能迅速地“上岗”,又能迅速地“入岗”,减少了由于陌生而必须缴纳的各种“学费”。

3、保持企业内部的稳定性。从外部招聘新员工,可能引起企业在文化和价值观方面的碰撞,而通过内部招聘将优质的人力资源补充到合适的岗位,不会出现任何不稳定因素,可保持企业内部的稳定性。

4、尽量规避识人用人的失误。内部招聘由于对员工有较长时间的了解,就可以有效地规避识人用人的失误。

5、人才招聘的费用最少。一次大规模的公开招聘,总要消耗相当多的时间和财力。内部获取可以节省财力开支,使人才获取的费用降到最小值。

(二)内部招聘的缺点

1、容易形成企业内部人员的板块结构。人员流动少以及内部晋升的途径和方法容易,形成企业内部人员的帮派和板块结构。当内部晋升渠道畅通时,非正式组织想推荐自己小圈子的人员就成为一种必然。

2、可能引发企业高层领导的不团结。用人的分歧历来是企业的高层领导最容易关系断裂的分歧,因为这涉及权力的分配,涉及个人核心班子的组成和个人威信的提高。这种状况的产生是内部招聘过程中最大的损伤。

3、缺少思想碰撞的火花,影响企业的活力和竞争力。企业内部员工往往已经形成较为固定的价值观等思想方式及行为方式,创新思维可能会欠缺,容易导致守旧和僵化。

4、企业高速发展时,容易以次充优。不少企业为了规避识人与用人的失误,几乎所有的管理人员均由内部选拔。当企业高速发展时,这种由内部晋升的方法不仅不能满足工作的需要,而且“以次充优”的现象将会十分普遍和严重。

5、营私舞弊的现象难以避免。由于彼此熟悉和了解,当一个崭新的机会来临时,不可避免地会出现托人情、找关系的现象,结果是难以避免徇私情、走后门、官官相护或出现利益联盟的情况。

6、会出现涟漪效应。内部的每一次提升,会出现一连串的提升和调动,这种“牵一发而动全身”的涟漪效应会使企业领导不得不去接受本不应该移动的岗位和个人,从而给企业的工作带来损害。

 

一、外部招聘的概念

外部招聘是指在企业外部去获取企业空缺岗位所需要的员工。企业外部是一个无限大的人才储备库,是企业获取人才的主要来源。

二、外部招聘的准备

外部招聘前企业应做好如下的准备工作:人力资源规划;职务分析;确定招聘领导小组和招聘工作小组;确定招聘信息发布的方式;设计招聘所需的各类表格;确定招聘的时间、地点和方式。

 

三、外部招聘的方式

根据招聘的来源外部招聘有下列几种方式。

(一)招聘广告

招聘广告是使用最为普遍的一种方法。

 

(二)职业介绍机构

职业介绍机构的作用是帮助企业选拔人员,节省企业的时间,特别是在企业没有设立人力资源部门或者需要立即填补空缺时,可以借助于职业介绍机构。

特里·利普(Terry L. leap)和米歇尔·克里诺(Michael D.Crino)认为,在下述情况下,适合通过职业介绍机构进行招聘:① 企业根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格应聘者;② 企业只需要招聘很小数量的员工;③ 企业急于填充某一关键岗位的空缺;④ 企业试图招聘那些正在就业的员工;⑤ 企业在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验。

 

(三)猎头公司

猎头公司是一种专门为企业“搜捕”、推荐高级管理人员和高级技术人员的机构。他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业。它可以帮助公司的高管节省招聘和选拔高级人才的时间。企业借助猎头公司时需要注意:第一,必须首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由。第二,了解猎头公司开展人才搜索工作的范围。美国猎头公司协会规定,猎头公司在替客户推荐人才后的两年内,不能再为另一客户把这位人才挖走。第三,了解猎头公司直接负责本企业任务的人员的能力,不要受其招牌人物的迷惑。第四,事先确定服务费用及其支付方式。第五,选择值得信任的人。第六,向猎头公司以前的客户了解其服务的实际效果。

 

(四)员工推荐与申请人自荐

这种方式既可以节省招聘人才的广告费和付给职业介绍机构的费用,还可以得到忠诚而可靠的员工。对员工而言,如果他推荐的工作申请人的特征与组织的要求不相匹配,不仅影响到自己在企业中的地位,也将危害自己和被推荐者之间的关系。当然这种方式对中国企业是否适用,还有待证实。对于毛遂自荐的应聘者,公司应以礼相待,最好让人力资源部安排简单的面谈。对于自荐者的询问信,公司应该予以礼貌而及时的答复。这不仅是尊重应聘者,还有利于树立公司的声誉和今后业务的开展。

 

五)临时性雇员

企业可以把核心的关键员工数量限制在一个最低的水平上,同时建立一种临时员工计划。这种计划可以有四种选择:第一,内部临时工储备,即把以前曾经雇佣过的员工作为储备。第二,通过中介机构临时雇佣。第三,聘用自由职业者。第四,短期雇佣。临时员工计划的缺点是增加招聘成本和培训成本,产品质量的稳定性可能下降,以及需加强对临时员工的激励等

 

四、外部招聘的优缺点

(一)外部招聘的优点主要体现在以下几个方面

1、带来新思想、新观念,补充新鲜血液,使企业充满活力。

2、可以规避涟漪效应产生的各种不良反应,无须调整其他岗位和人员。

3、避免过度使用内部不成熟的人才。

4、大大节省培训费用。

(二)外部招聘的缺点表现在以下几个方面

1、人才获取成本高。

2、可能会选错人。虽然层层把关,但选错人的风险依然存在。

3、给现有员工以不安全感。

4、文化的融合需要时间。

5、工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。

 

一、校园招聘的概念

校园招聘也是外部获取的一种方式,通常指企业直接从应届本科生(包括专科生)、硕士研究生和博士研究生中招聘企业所需的人才。作为储备和培养人才的重要手段,校园招聘越来越受到企业特别是实施投资型人力资源战略的企业的重视。

 

二、校园招聘的方式

校园招聘的方式通常有三种:

1、企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘。这种招聘通常在每年的 11 月至次年的 4 月进行。派出的招聘人员一般要对校园生活、校园环境及大学生的心理状态有相当的了解,便于直接联系与沟通。

 

2、由企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前(大约前半年的时间)到企业实习,参加企业的部分工作,由企业的部门主管直接进行考察,了解学生的能力、素质以及实际操作能力等。由于这种考察实地进行,收集的信息较全面。

 

3、由企业和学校联手培养人才。这些联手培养的人才从学校毕业后全部去参与培养企业的工作,这种方式通常用于某些特殊专业的专门人才。

 

三、校园招聘的流程

(一)准备工作

到校园招聘应做好下列准备工作:

1、准备好介绍公司概况的小册子和现场演示所需的资料、电子文件和相关设备(设备也可利用学校的)。

2、选择进入招聘的学校和专业。根据企业自身的规模、发展阶段、薪酬水平、需求专业、需求的人才层次及企业的社会形象等因素,选择进入什么层次或什么类型的高校。

3、组成招聘小组。企业可能会采取两种形式组织招聘小组。一种是只组织一个招聘小组,这个招聘小组在国内若干所不同的大学流动招聘。还有一种方式是组织若干个招聘小组,在基本相同的时间里去不同的大学招聘。

4、招聘小组人员的组成。招聘小组应由三类人组成:人力资源部人员、用人部门主管和了解学校情况的人。另外,招聘人员需要熟悉和胜任校园招聘面试,因为校园招聘有其独特之处,招聘人员必须在短时间内与大量的毕业生进行面谈、而这些学生在资历方面都差不多,要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。

 

 

(二)准备面试题

校园招聘通常只有面试,不作其他的测试。因此,在进入校园招聘时,应准备好几组面试题。面试通常要达到的目标也比较简单,只是测试学生的知识面、应变能力、素质和潜力。

(三)确定校园招聘的时间和地点

(四)在校园内提前进行企业招聘的宣传,尽量吸引优秀的毕业生到招聘现场。

(五)进行现场演示,介绍公司的历史、文化、发展前景以及人力资源管理的概况,特别是员工薪资福利概况和培训发展概况。

(六)请应聘者递交简历,或填写求职申请表。

(七)对简历进行初步筛选,通知并组织面试。

(八)向学校相关部门和老师了解应聘学生的在校表现。

(九)初步决策。

 

四、校园招聘的优缺点

(一)校园招聘的优点体现在以下几个方面

1、针对性强。

2、选择面大。

3、选择层次是立体的。

4、适宜进行战略性的人才选择和储备部分优秀人才。

5、校园招聘的人才接受能力和可塑性强。

(二)校园招聘的缺点主要体现在以下几个方面

1、企业对应聘者今后可能的表现和绩效缺少充分的把握。

2、企业投入的培训成本高。

3、跳槽的概率高,造成招聘成本高。

4、学生可能会不认可企业的文化和价值观,影响企业的团队建设。

 

4.4.1 人员选拔与评价的含义和作用

一、人员选拔与评价的含义

人员选拔与评价是指用人部门与人力资源部门共同参加的,从对应聘者的资格审查开始,通过对应聘者的初选、面试及测试等活动,选出适合空缺岗位需求的人才的过程。

人员选拔与评价是招聘工作中最为关键的一步,其难度也较大。

 

二、人员选拔与评价的作用

有效的人员选拔与评价的意义主要表现在以下几个方面。

1、保证组织用在员工身上的投入得到回报,也保证员工在组织中得到发展。组织对员工的投入能否收回、何时收回以及能得到多大的回报,取决于员工的劳动态度与其劳动生产率。前者取决于他对工作的满意度,而后者取决于他的劳动技能、掌握的知识以及积累的经验。

2、有效的人员选拔与评价可为组织节省费用,减少雇佣不合格人员和不愿为组织工作人员的可能性,降低员工的辞退率与辞职率,为组织节约离职成本。另外,有效的人员选拔可减少对员工的培训,节省培训开支。

3、有效的人员选拔与评价为组织内的员工与组织外的应聘者,提供了公平竞争的机会。通过一系列的面试、考试及测试,使每一个应聘者均有机会展示自己的才能,使自己有更好的发展。

4、人员选拔与评价对于任何组织都是极其重要的,它决定了组织的人员素质,决定了组织目标的实现,最终决定了组织在市场中的竞争力。

5、人员选拔与评价影响并且也受其他人力资源管理功能的影响。如果组织选拔的人员不能满足岗位的需要,那么,组织将不得不对这些人员进行更多的培训;如果组织无法提供具有竞争力的薪酬福利,组织将难以吸引并录用到最优秀的人员。

6、人员选拔的目标是使所录用的人员与其岗位要求相匹配,既要避免录用人员的能力不足,又要避免录用人员的能力过剩,这两种情况都有可能导致组织人员流失的加剧。

 

一、简历(或求职申请表)的筛选

企业发布招聘信息后会收到大量的简历,不可能所有申请职位的人都得到面试的机会。如果筛选的标准不合适,可能将一些优秀的人才错过;但如果筛选面过宽,又会增加面试时间和招聘负担。评估简历中的客观信息,包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等。如果这些客观指标不能达到,通常可以排斥在外。而对一些主观性、抽象性的描述,如具备团队精神、诚信勤奋、踏实努力等可作为参考指标。

筛选简历时应该注意几个问题:① 不应迷信大公司的工作背景。② 要注意工作的转换。③ 要注意简历中的细节。

 

二、面试

(一)面试的概念

所谓面试(Interview)又叫面试测试,或者又叫专家面谈。这是一类要求被试者用口头语言来回答主试者的提问,以便了解被测试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试是最经常被使用的选拔工具。

 

1、面试的准备

(1)确定面试主考官。面试主考官的素质决定着面试的结果和质量。如果主考官带有主观偏见或者违反公正原则,企业就不可能聘用到最合适的员工。

(2)设计面试提纲。为了使面试工作顺利进行,保证面试的效果,面试主考官应提前准备好面试提纲

(3)制定面试评价表。面试的主要目的是要根据工作职位的要求对工作申请人作出评价,来确定哪些人员符合工作要求,因此,面试评价应能全面反映工作岗位对人员素质的要求

 

(4)确定面试方式。按照面试的人员及方式划分,常用的面试方式可分为 5 种:个人面试、小组面试、测验面试、组合式面试和渐进式面试;按照面试的内容划分,可分为结构化面试和非结构化面试;按照提出问题的切入点划分,可以分为一般面试、行为面试和状态面试。

 

(5)选择面试场所。要准备一个安静的面试场所来确保面试过程不受干扰。面试场所应有供申请人休息的场所,同时休息场所要与面试场所保持一定的距离,并把面试场所布置得轻松一些,以缓解紧张的气氛。

 

2、面试过程的控制

(1)面试正式开始前,主考官可以问一些轻松的题外话,分散申请人的注意力,使其放松。

(2)面试的问题越直接越好。

(3)每个问题要有始有终,并给申请人一定的考虑时间。

(4)避免提出得到“是”或“否”答案的问题,要经常使用“为什么”和“怎么样”等进一步的问题。

(5)主考官要当一个耐心的听众,而不是讲述的主角,尽量不要打断申请人的回答,使其完整叙述。

(6)不要让申请人看出你的情绪和倾向,在不明白申请人的叙述重点时,可作简要总结,比如“你的意思是……”,但不要代替对方回答。

(7)不要与申请人争论问题。

(8)要控制面试的局面,防止偏离主题、漫无边际的闲聊。

(9)面试结束前,要给申请人提问的机会。

 

3、面试结束阶段的处理

面试结束以后,要立即整理面试记录,核对评价资料,并在评价表上记录你的满意程度,并将面试的评价建议通知用人部门,经协商后,作出录用与否的最后决定,随之通知申请人。需要注意的是,不要忽视对未被录用者的辞谢。

(三)做好面试工作应注意的问题

1、紧紧围绕面试的目的。

2、制造和谐的气氛。

3、避免重复谈话。

4、对每位面试者前后要一致。

5、问的问题尽量要与工作有直接的关系。

6、对被试者要充分重视。

7、避免过于自信。

8、避免刻板印象。

9、注意非语言行为。

10、防止不必要的误差。

11、注意第一印象。

12、要防止与“与我相似”的心理因素。

 

三、测试

测试主要借助于一些技术方法和手段,对申请人的专业知识和一般知识、智力、能力及个性特征等方面作出客观的评价。

 

1、智力测试。即指对人的观察能力、记忆能力、想象能力和思维能力等方面进行测试。这些测试包括韦氏成人智力测验和斯坦福-比奈特智力测验、弗拉纳根能力等级测试等。

2、情商测评。情商(Emotional Quotient,EQ)是 20 世纪 90 年代由美国心理学家提出的新概念。美国心理学家经研究发现,人的 EQ 对成功起到了关键性的作用。EQ 包含了 5 个方面的内容:自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。人在工作中离不开与他人交往,在交往过程中要特别注意他人的情绪变化,并能够管理他人的情绪。

3、个性测试。指的是对应试者的性格、兴趣及价值观等方面进行的测试。偏好或个性倾向测验与其他类型测验的不同之处在于它的答案没有正确与错误之分。几个最具代表性的个性倾向测验是爱德华个人偏好量表、加利福尼亚心理测验表、卡特尔个性测验、瑟斯顿气质测量表、齐默曼气质质量表和明尼苏达职业倾向测验等。表 4.4.2-2 是用卡特尔个性测试问卷测定人的主要个性特征及程度的一个样例。

 

一般来说,个性不同,适合的工作也不一样。

评价工作价值观对人员选拔有十分重要的意义。有些职业或空缺岗位与求职者的工作价值观并不相符,对此用人单位必须慎重考虑。测评内容也可包括道德方面,如诚实、质量和服务意识等价值观。通过价值观测评,可以深入了解应聘者的价值取向,作为选拔录用的一种补充性依据。表 4.4.2-3 是工作价值观测评的一个样例。

 

4、身体能力测试。这种测试主要应用于对一线工人的测评,尤其是对于某些特殊工种。身体能力测试领域分为七种类型的测试:肌肉张力、肌肉力量、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力及协调能力。

 

5、认知能力测试。认知能力是根据个人的脑力特征而不是身体能力来对人进行区分。认知能力包括语言理解能力、计算能力和推理能力。由于这三种能力对于从事智力工作的人来说十分重要,直接影响到他们现在和未来的工作绩效,所以在研究机构和企业高层人员的招聘中十分常见。

 

 

4.5.1 背景调查与体检

一、背景调查

对应聘者的背景调查通常包括信用状况

 

对应聘者的背景调查通常包括信用状况、工作经历、学历、从业许可以及是否有犯罪纪录等背景调查所需要的大部分信息都是公开的记录,可以提供给任何人

二、体检

体格检查是选拔过程后紧接着的一个步骤。在某些情况下,体格检查是在新雇员开始工作后进行的。

进行体检有 3 个目的:

1、确定求职者是否符合空缺职位的身体要求,发现为求职者安排工作时应当考虑的体格局限因素。

2、建立求职者的健康记录,以服务于未来保险或雇员的赔偿要求。

3、通过确定健康状况,可以降低缺勤率和事故发生率。

体检这一环节的执行相对比较简单,通常企业会指定一个信誉较好或长期往来的医疗机构,要求应聘者在一定时间内进行体检。也有一些大型的企业让自己内部的医疗部门对应聘者进行体检。在这一环节中,要注意不同职位对健康的要求有所不同。对于一些对健康状况有特殊要求的职位,必须要对应聘者进行严格的体检,以避免不必要的麻烦。

 

一、作出录用决策

录用决策的作出是招募工作开花结果的阶段,应该说,这一决策常常是难以作出的,尤其是在选拔对企业发展至关重要的职位的人选时。注意在录用过程中,不能一味地追求完全符合工作说明的人,因为许多研究显示,如果一个人已经能够 100%地完成他应聘的工作,那么,他在该职位上也不可能任职太久。一般来说,选择一个能够完成 80%左右工作任务的应聘者比较现实,因为这样的雇员往往会在岗位上任职更长的时间,也有更高的工作动机和更强的工作动力。

 

当候选人的素质差不多时,在作录用决策时应注重以下几点:

(1)重在考察候选人的核心技能和潜在的工作能力。

(2)在候选人工作能力基本相同的情况下,要优先考虑其工作动机。

(3)不用超过任职资格条件过高的人。

(4)如果对候选人缺乏足够的信心,不能将就。

(5)尽量减少作出录用决策的人,以避免协调不同的意见。

(6)如经上述步骤后仍然无法确定人选,可再做一次测验。

 

作出录用决策后,就要向合格的应聘者发出录用通知了,每个人力资源工作者都很清楚这一点,但是在实践中,并非每个企业都能做好这项工作。许多企业由于没有及时通知应聘者而造成优秀人才另谋高就。也有的企业录用通知书措辞含糊,或者让待聘者感觉不到企业的诚意和办事效率,从而使企业在最后关头失去了对待聘者的吸引力。还有一些人力资源工作者仅仅重视给合格的应聘者发录用通知,而忽视了及时向未被录用的求职者辞谢,这样就会有损企业在应聘者心目中的形象。图 4.5.2 是录用通知书和辞谢通知书的范例。

人力资源招聘与选拔

三、签订试用合同或聘用合同

当企业拟录用的应聘者同意接受职位后,企业就要考虑与其签订试用合同或聘用合同了。

聘用合同的内容一般包括:

(1)被聘任者的职责、权限和任务。

(2)被聘任者的经济收入、保险和福利待遇等。

(3)试用期和聘用期限。

(4)聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。

(5)双方认为需要规定的其他事项。

(6)作出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。

 

 

一、新员工入职培训的目的

新员工在刚来企业的一个过渡期内,将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现、决定自己是要在公司谋发展还是当跳板,而公司的企业文化、管理行为将会影响新员工在工作中的态度、绩效和人际关系等。企业很有必要为新员工提供考虑周全、信息丰富的人职培训,使其尽快从局外人转变成为企业人。

新员工的入职培训主要达到以下目的:

1、使新员工获得职业生活所必需的有关信息,开始适应组织环境。

2、明确工作职责,适应新的工作运作程序,掌握一定的操作技能,开始胜任工作。

3、使老员工与新员工充分接触、相互交流,新员工逐渐被一定的团体接纳,形成良好的人际关系,增强员工的团队意识与合作精神。

4、通过一定的态度改变和行为整合活动,促使新员工转变角色,从一个局外人转变成为企业人。

5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。

 

二、新员工面临的主要问题

新员工在进入企业之初将面临如下 4 个典型问题:

1、是否会被群体接纳?

2、公司当初的承诺是否会兑现?

3、工作环境怎么样?

4、能否胜任工作?

如果上述问题都得到了完善的解决,那么新员工会尽自己的努力去适应组织的期望和要求,以积极的态度投入到新的工作中去,而这样的态度和绩效会在工作中不断地被奖励,从而被强化并形成一个良性的循环,从而出现一个双赢的局面。

 

三、新员工入职培训的内容

1、企业本身的简介。包括企业的历史、概况、业务内容和发展的前景等,通过这些介绍会自然引出企业的组织结构及管理链条;同时还要向新员工清楚地说明企业的目标、经营目的、宗旨、理念以及新员工的努力工作对实现这些目标和目的的重要性。

2、与新员工自身工作紧密相关的信息。包括新员工所在部门的功能、新员工的工作职责、工作与部门中其他人的工作关系、与工作相关的设备、工作的地点、工作时间的安排、安全规定、绩效标准、工资单的解释以及一起合作的同事。提供这些信息的最好的辅助办法是在进行职前培训时发给新员工员工手册。

3、组织的有关政策制度。包括工休规定、假期时间及安排、带薪假日、请病假的规定、病假的待遇、代班规定、用餐及休息规定等。

4、与新员工自身发展有关的方针政策。包括与晋升、工作评估及生涯发展机会有关的组织政策。

5、部门的责任。每位员工都要了解他们所在的工作小组的贡献对整个组织运作的作用,同时也要清楚他们所在的部门与其他部门的关系。此外,还应注意把新员工介绍给将与他们一起工作的老员工、领班和主管。

6、企业的产品、服务及工作流程。企业的产品和服务都有哪些种类,工作流程即产品的生产过程或服务的运作过程等工作流程有必要让员工心中有数。

7、企业的客户和市场竞争状况。要让新员工充分地了解企业的客户及企业的市场竞争状况,可以使新员工增强危机感和使命感。

 

四、入职培训容易出现的问题

1、只限于为新员工填表造册,简单粗放。

2、时间太短,内容不充实,没有给新员工留下深刻的印象。

3、填鸭式的入职培训,信息太多太快,使人产生负担感。

 

 

 

 

 

 

 


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