l 管理过程是由一系列活动构成系列活动包括：计划、组织、领导、控制，它成为管理的基本职能。计划、组织、领导、控制活动是相互关联、连续进行，构成了管理活动的过程。l 管理工作的任务管理工作要负责促成组织有效地将投入的各种资源转化为向外产出的成果，即管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理工作的有效性应从两个方面来评价，一是效率，二是效果。效率——是指投入与产出的比值。即充分利用各种资源，以最少的资源投入，取得最大的成果产出。效率涉及组织是否“正确地做事”（即“怎么做”）的问题。效果——强调方向明确，追求活动的结果，即管理必须使活动实现预定的目标。好效果则是保证“做正确的事”。从企业管理角度来看，组织目标的有效实现包括选定顾客真正需要的产品或服务进行生产和用最少的资源消耗进行生产两个方面，通俗的讲，就是“正确地做正确的事”。所以，管理工作的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。
l 管理工作是在特定环境下开展的管理把所服务的组织看做是一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。环境既提供机会，也提供威胁，所以每个企业都要正视环境的存在。“青蛙的故事”正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境进尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理方法。所以，审时度势、因势利导、灵活应变，对管理成功是至关重要的。我国企业是怎么理解“管理”的？在我国的一份调查问卷中，一位公司的主管这样写道：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有 20％的时间用在工作上”；中国企业管理工作中的“管” 与“理”遵照 80％：20％的比例，而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管”与“理”遵照 20％：80％的比例，称为“二八现象”。
管理=管+理=管好管住+理清理顺。“管”蕴含着权力，体现的是指挥与服从；“理”蕴含着智慧，体现的是沟通与协作。把“管”的工作做好需要的是权责界定的清晰和指令流程的通畅：把“理”的工作做好需要的是组织系统的凝聚力和认同感。支持“管” 的是一套规章制度：支持“理”的是一种文化精神。我国企业的管理水平落后就落后在这两个“二八现象”上，其原因在于管理机制的畸形。在调查中发现，许多企业因有一套规章制度和指挥流程管理机制而认定有良好的管理机制，但仅有规章制度和指挥流程管理机制的运行很难告别戴草帽、扎领带的尴尬局面，因为这些只是对“管”的支持，不是对“理”的支持。管理者一直在指挥、指挥、再指挥，发现本来很简单的事反倒变得很复杂，工作没有进展甚至远离目标；领导苦于规章制度到具体事上无用、部门间互相扯皮，举起板子找不到屁股打。良好的管理机制应有权责明确的制度，但这远远不够、还应有企业文化的润滑和组织架构的匹配。当企业有了良好的管理机制后，企业主管可以像美国通用电气公司总裁韦尔奇一样把“管理得少”就是“管理的好”作为最高管理原则。
1.1.2 管理者惠普中国公司市场部经理高建华亲身经历的一件事：管理者(Managers)——在组织中行使管理职能、监督、指挥或协调他人完成具体任务的人员，并对他人工作负有最终责任。管理者是指挥别人活动的人，他们处于作业者之上。操作者(Operatives)——直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。他们的任务就是做好组织所分派的具体的作业性工作。（小案例）1. 按层次分问题：高中基层管理者有什么区别？他们的职责是什么？高层管理者——是指整个组织的管理负有全面责任的人。职责：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理者——处于高层管理人员与基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。职责：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调经常管理人员的工作。高中层管理人员相比，他更注重日常的管理事务。基层管理者——组织中处于最低层次的管理者，他们直接管理作业人员。职责：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。不同层次的管理者，其工作内容和性质存在很大的差异。基层管理者主要关心的是具体工作的完成，他们在处理问题时，往往凭借的是丰富的生产、销售或研究工作经验和熟练的技术才能。即关心的是战术性工作。高层管理者则对组织总的长远目标和战略计划感兴趣，他们更关心如何制定战略计划，把竞争对手的市场夺过来，以扩大自己的市场占有率等。即关心的是战略性工作。
2．按领域分专业管理与综合管理人员有什么区别？综合管理人员——是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。如：经理和副经理，事业部负责人等。专业管理人员——负责组织中某一类活动或职能的管理者。如企业职能科室的人员。
1.1.3 管理者的技能作为一个管理者不同于一个普通的操作者，在从事管理工作时需要具备一定的管理技能，你认为管理者应具备哪些技能？1．概念技能有则报道，耶鲁大学的研究人员做了一项跟踪调查，向参与调查的学生问了一个问题：“你们有目标吗？”结果只有 10%的学生确认他们有目标。然后研究人员又问了学生们第二个问题：“如果你们有目标，那么，你们是否把自己的目标写下来了呢？”这次，总共只有 4%的学生回答是肯定的。20 年后，当耶鲁大学的研究人员在世界各地追访当年参与调查的学生们的时候，他们发现，当年白纸黑字把自己的人生目标写下来的那些人，无论从事业发展还是生活水平上说，都远远超过了另外那些没有这样做的同龄人。这 4%的人所拥有的财富居然超过了余下 96%的人的总和！这些人之所以有明确的目标，那是因为他们有 Vision。什么是 Vision 呢？即是一种“洞察力”，说白了就是有“眼光”。作为一个企业家必须要具有“眼光”。什么是概念技能？——指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的关系。即是一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力，发现商机，抓住商机的能力。有一则报导：“印有日期的药片”，一家药厂，推向市场的主打产品是治疗高血压的常用药，其质量不错，价格低于市场的同类产品，但销路一直不好。当药厂正犹豫是否申请巨额贷款用于广告宣传时，市场调查人员反馈一个信息，服用时间长了，患者常常忘记当天是否已服用过了，尤其是老年患者。这个信息引起了药厂管理层的高度重视，很快想出解决的办法，把通常 10 粒一板的包装改成 7 粒一板，每粒单独包装，分别注明星期一、星期二……直至星期日，这样患者者就不用担心多服或少服。果然新包装上市后受到欢迎。许多时候成功只有一步之遥，但关键是经营者要有“洞察力”。2．人际技能人际技能——是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。人际技能是一个以合适的方式与人沟通的能力。由于管理是一种群体性的工作，因此，对于管理者来说，表达能力、正确对待他人、协调能力和激励能力都是非常重要的3．技术技能技术技能——是指从事自己管理范围的管理工作所需要的技术和方法。如：财务人员要熟悉财务制度、记帐方法、预决算的编制方法。不同层次的管理者应具备的技能是否一样？有什么区别？
1.2.1 管理的科学性与艺术性孔茨认为，管理作为一门科学尽管是粗糙的，但毕竟已有了自己不同于其他学科的独特的学科知识体系。科学性，一种知识系统，包括明确的概念以及一般原理、原则，科学方法应能通过对事物与事情的观察而对事物的本质作出判定，并通过继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。 管理有自己明确的概念、范畴和普遍原理、原则，并且相互依存，形成了独特的知识体系，当属科学无疑。艺术性，既不是指文学、绘画、音乐、舞蹈等用形象来反映现实的社会意识形态，又不是指事物的形态独特而美观，而指富有创造性的方式和方法，也就是在工作或广义的实践活动中，创造性地灵活应用科学知识，将知识转化为生产力和能力的一种技巧。 艺术性来自个人的经验、直觉、智慧和智力。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性，没有实践则无所谓艺术。主管人员不能靠背诵管理原则、原理进行管理活动，因为管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是每一分每一秒都在变化着的组织内外环境。因而没有可以一次又一次被重复验证的一成不变的规律可循。所以，管理含有特定的艺术成分。这体现在以下几个方面：①管理没有一成不变的规律可循，不是因为自身的缺陷，而是所处的条件不同，决策因人而异，显出艺术性；②管理对同一决策对象而言，决策本身既包含实验意义，又具有实施价值，不存在严格意义上的可以重新再来的机会，因而显现出决策者对机遇的把握；③管理者的三项重要资源：决策能力、用人和运用自己有限的时间均是因决策者个人而异的，更多地体现为一种艺术；④管理具有很强的实践性。并非优秀的管理专业毕业生就一定能管好一个企业。因此，管理就是管理，不仅要求科学严谨而且要求艺术。有了管理，一个企业、一个地区、一个国家乃至整个地球才能够变得秩序井然，才能产生、保持和发展经济效益。
1.2.2 管理的基本职能 1.计划(P1anning)计划——指为实现组织的目标，制定和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。在计划职能中又包括如下三个职能：（1）计划制定职能：指能确定组织的行动目标和程序的职能，其主要任务是制定书面形式的计划。（2）预测职能：指对计划方案中所确定的目标的可信度，实现的概率等进行预先测评的职能。（3）决策职能：指对多种计划方案进行优选，择其最优予以在执行的职能。决策职能又最为重要最为关键。2.组织(Organizing)组织职能——是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行的制度化安排的职能。在组织的众多资源中，由于人是最重要的资源，所以组织职能实际上是讨论人力资源的组合问题。它的职能有：（1）建立组织机构的职能：按照组织目标的要求和组织的实际情况，建立合理的组织结构，对员工进行权责分工、角色定位。（2）管理人员的选任。管理人员是最为重要的人力资源，选任合适的管理人员是组织工作的重心，他们构成组织机构运转的现实要素。（3）人员配备职能：是对组织运行所需的劳动力资源的招聘、任用、培训。3.领导(Leading)领导职能——是指领导者带领和组织成员完成组织任务，实现组织目标的职能。领导的内容可以分为：一是带领，它的意思是在实现组织目标，完成组织任务的过程中，领导者不仅要明确方向，更要身先士卒，以身作则；二是指导，指领导者负有指导下属完成任务的责任。领导职能包括：（1）领导者在领导进程中的带领指挥职能在这一过程中，要建立合理的领导体制、要树立领导者的权威，要发挥影响力。（2）领导者在领导过程中，必须与被领导者充分沟通，这样才能做到上下一心，同心协力，心往一处想，劲往一处使。（3）领导者在掌握了被领导者的需要之后，为了调动他们实现组织目标的积极性，必须运用合适的激励手段和方法，这就是激励职能。4.控制(Controlling)控制职能——指为保证组织目标得以实现，决策得以执行，对组织行为过程进行的监督、检查、调整的管理活动。由于外部环境在不断的变化，因此制定计划时无论考虑得多么周密，无论投入多少人力和物力，也难以保证计划绝对准确，决策万无一失，甚至会使计划执行偏离预想轨道。管理者通过控制职能，就是要及时发现这些偏差，并采取措施予以纠正。5．管理职能间的关系（1）存在某种逻辑上的先后顺序从理论上说，管理职能存在某种逻辑上的先后顺序，即“先计划，继而组织，然后领导，最后控制。”由于管理工作的复杂性，管理职能实际并不可能按照理论上介绍的某种固定顺序按部就班地进行。（2）不同业务领域在管理职能内容上有所差别（3）不同组织层次在管理职能重点上存在差别
案例讨论：“查克·斯通曼的一天”要求：1.分小组讨论 45 分钟 2.各组选出一个代表发言，把小组讨论的意见介绍，时间 3 分钟 3.各交一份书面案例分析
1.3 管理工作面对的环境案例：“美国强生公司与三株公司”。上述两公司成功与失败说明什么问题？“一个公司的成败不总是归就于内部的管理。”说明环境对公司的也有比较大的影响。1.环境的构成任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境的特点和变化都会对组织产生影响，影响决策者的决策以及组织活动方向、内容、计划方式的选择。（1）一般环境一般环境——是指组织活动所处的大环境，它对不同类型的组织均产生相似的影响，主要包括：政治与法律、经济与技术、社会与文化、自然环境。通常一般环境是组织的管理者无法影响和控制的，因此，管理者常用的对策是适应和利用。（2）具体环境具体环境——与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括：竞争对手、顾客、供应商、政府、社会团体及利益相关者。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，容易被管理者识别、影响和控制。2.环境的特征外部环境的不确定性使企业面临极大的风险，为了了解环境的不确定性，我们必须认识环境变化的特点和规律。可以从两个方面考察环境的变化：复杂性——是指一个组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性。动态性——环境影响因素随时间的变化趋势，如果主要环境影响因素不随时间而变化或者变化的幅度不足以影响企业的经营，则认为环境是静态的；相反则是动态的。根据企业所面临环境的复杂性和动态性的不同，可以把环境分为四种不确定性：
①低不确定性——简单和稳定的环境，即环境的影响因素不多，而且在较长时期内不会有很大的变化，在处理这些外部影响时不需要复杂的技术和知识。一般来说，离最终消费者越远，使用的技术简单，则企业面临的竞争和市场也越缓和和稳定。②较低不确定性——复杂和稳定的环境，随着组织所面临的环境因素的增加，环境的不确定性程度会相应的升高。③较高不确定性——简单和动态的环境，虽然影响环境的因素不多，但是，这些因素会随着时间而变化，甚至难以预见，这样使环境的不确定性明显升高。④高不确定性——复杂和动态的环境，影响企业的环境因素错综复杂，而且随着时间而不断的发生变化，这些变化很难预料，这种环境的不确定性程度最高。管理者要：积极地适应环境；还要主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。
本章总结1．管理是伴随着组织的产生而产生，随着组织规模的扩大而日益显示出重要性。2．管理在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。3．管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。4．管理者需要具备概念技能、人际技能、技术技能 5．管理工作适用于任何组织。
